“我一直認為2019年是互聯網下半場的開始，也就是產業互聯網加速的過程。下半場也就意味著整個社會數字化的加速。”

“通過大數據和A.I.來實現生產力提升的階段，……在線思考力的建設。我們認為在不久的將來，它會成為一家金融機構的核心競爭力，也會不可避免地在很多領域取代人的工作。”

“恒生的使命是讓金融變簡單，金融變簡單是因為我們有技術，有科技可以讓金融更好地服務行業、服務產業。”

“但是我們希望能夠成為在技術上面領先的金融科技公司，用技術服務行業，所以我們的愿景是要成為全球領先的金融科技企業。”

“我們的金融市場在整體結構方面還是不健全的。包括市場化的程度，金融產品的完整性，整個風險管理體系的健壯性，這些方面其實還是有差距的。”

以上是恒生電子總裁劉曙峰日前在一場對話中發表的精彩觀點。恒生電子長期致力于行業應用軟件及整體解決方案的研發，是國內著名的證券、基金、銀行、期貨、資產管理行業整體解決方案提供商，全國服務網絡遍布28個國內主要省市，在日本、美國和香港均設有分公司。

作為行業的龍頭企業，金融科技公司從技術方面會給金融行業帶來哪些變化？未來會朝哪些方向發展？劉曙峰給出了自己的看法。

以下是部分精彩內容：（點此查看全文）

我們過了一個特殊的春節，首先還是要祝所有的人平安健康。疫情確實來勢兇猛，也影響了很多人、很多家庭，這些數字背后發生了很多讓人悲痛的事情。在這個情況下，其實生命是最大的，在這樣一個特殊的時期，我們還是要有對生命、對風險、對自然、對社會的敬畏，現在最大的事還是怎么樣有效的抵抗疫情。

過去這一個多月也讓我們有這么一個特殊的機會去檢視自己，甚至面對自己的內心，大家都會有不同的特別多的感觸。我們的經濟也好，企業也好，在過去這段時間似乎像是被按下了一個暫停鍵，一些業務的發展也許會有暫停，但是你的思考不會停止，生活也不會停止，所以就有一個特別好的機會去檢視一下自己。

我覺得我們整個社會處在加速進入信息社會的歷史時期，在暫停的時候檢視它，可能發現當疫情過去后，我們會面臨信息社會的加速。從產業的角度來看，恐怕也是產業數字化的加速過程。

有一個基本的判斷是，在這個時間點，我們正從工業時代進入信息時代。

從互聯網的角度來說，互聯網有上半場和下半場，我一直認為2019年是互聯網下半場的開始，也就是產業互聯網加速的過程。下半場也就意味著整個社會數字化的加速。

在這樣的一個暫停時間段，會讓很多人進一步去思考問題，會給這樣的進程起到加速的作用。從大的方面來看，可能會有這樣的狀況。從企業的角度來看，我覺得這樣一個時期可能也是一家企業思考自己到底處于一個什么狀況，是一個特別好的鏡子，可以照一照。

我覺得一個企業按不同的特征大概可以分一般的企業，一流的企業和偉大的企業。一般的企業只能夠在歷史、在產業、在經濟跑道，各行各業的發展過程中跟隨趨勢，也有很多運氣的成分。

一流的企業能夠主動的判斷、分析發展的趨勢，去主動制定戰略規劃，而且有執行力，能夠根據外部環境的變化采取行動，從而順應一些變化，這是一流企業的典型特質。換句話說，我認為一流企業是具備戰略能力的企業，而一般的企業可能只有跟隨變化的能力。

主動的戰略能力是看一家企業的非常關鍵的要素，當然戰略是執行出來的，只停留在紙面上的戰略不叫戰略。

偉大的企業是有創造性，它能夠創造趨勢，能夠帶領變化。

在這樣的一個特殊時期，其實是所有企業檢視自身的狀況的好時期。因為外部的變化使得我們有更多時間去檢視企業自己內部的情況，也能夠利用這樣的間歇期來做一些梳理和整理，即練一練內功。企業有沒有好的內功決定這個企業到底能走多遠，碰到這種風險，遭遇風浪的時候，是不是能有生存下來的能力。

從恒生所處在的金融科技領域來看，我覺得談到戰略問題的時候，需要思考的是大的背景。就像我剛才講的，產業在加速數字化的進程中，企業順應的是整個社會在加速進入信息時代的一個背景下，產業數字化的過程。這是對行業發展的一個基本的判斷。

基于這樣的一個基本判斷，企業有沒有能力來順應歷史趨勢，使得你能夠具備長期發展的能力，這是需要思考的問題。

產業數字化過程，我們應該采取什么樣的行動？應該制定什么樣的戰略？同時我們應該怎么樣配置組織資源、經營的方式方法、商業模式等各方面？我覺得對產業數字化的判斷是來自于三個方面。

第1個，過程。首先作為一家金融科技企業，產業數字化基礎是來自于技術的進步，技術的發展在推動行業的變化。技術有一個基礎的，最根本的點，就是技術架構的變化。

從計算機技術這幾十年的發展來看，今天我們進入了一個在線的，微服務架構下的，云原生的一些技術體系正在加速使用。

就像我們今天開會，2003年的時候沒有這樣的技術，但今年大家都在云上面開會了。為什么能夠有這個差別？是因為背后的技術支撐體系發生變化了，技術的支撐體系進步了，這個是基本的能力，這部分能力是需要我們建設的。

所謂的云原生，就是所有基于傳統、基于互聯網的一些新興產業，今天其實已經是在這樣的一個架構上面了。

但是對傳統產業和一些還有很多傳統技術結構的公司，包括金融機構，在未來的兩三年時間內，要較快完成技術架構和基本技術體系的升級工作。

這是第1個方面，我們叫做結構升級，也叫做move online，要把技術升級到一個online的架構體系下。技術架構體系升級工作量是巨大的，比如這兩天交易量非常大，每天1萬多億的情況，上個禮拜前一段時間交量非常大，那你的計算性能夠不夠？

前兩天我們看到加拿大說技術性休市了，在里面不知道是技術性的問題，還是金融的問題。總而言之，背后有沒有健壯的支撐其實是一個關鍵問題，而這個工作量也是很大的，這也是恒生要做的第1個方面。

我們要協助行業，幫助金融機構升級它的技術架構體系，也就意味著我們所有的應用系統都需要在一個新的技術體系下重新構建。這個工作量是巨大的，時間也很緊迫，兩三年的時間必須要全部完成這個工作。

從我們來說，在過去的兩年因為我們要為行業提供服務，所以自己本身的技術升級工作要走在（行業）前面。在過去兩年我們已經完成了技術的升級工作。

第2個方面，加速其實不僅僅是技術架構體系升級帶來的，實際上是大的環境變化。

就像今天我們在云上開會了，和原來在辦公室開會，在會議室開會的開會模式可能是變化的。會議室開會怎么開，和線上開會怎么開？整個流程體系，開會方式方法都會產生一些新的變化。我們還不清楚到底會怎么樣，線上會議到底怎么開更有效率，效率是高是低，但如果完全按照線下會議的流程、套路、方法來開會的話，恐怕線上的會議會挺別扭。

但也許換一些方式方法線上開會，把流程重新組一組的話，會發現它效率要高得多。這就是所謂的流程體系重構的過程，這個過程還在進行中。

從金融服務的角度而言，當大量的投資者行為都在線化的時候，我們提供的金融服務產品，金融服務的方式，又會發生什么樣的變化？我覺得這就是商業在線化的重構。

前面我講的是技術升級，接下來要關注的其實重點是商業邏輯的重構，流程的重構。

我們舉個簡單的例子，資產管理中，當我們看到投資的對象，比如是一家企業，它大量的業務數據都已經在線化的時候，我們要怎么樣去分析這家企業？這時候我們的流程方法會發生很大的變化，這就是所謂的在線化重構。

再舉一個例子，比如說我們要提供一個金融服務給投資者，那金融服務的產品設計也會發生變化。有一些比較典型的，已經看到的例子，比如說支付，貨幣基金等產品。其實今天的余額寶就是一個典型例子，它的產品的設計，商業流程，服務方式都已經在線化了，而在線化的流程和商業邏輯（和傳統的）是不一樣的。

所以流程和商業邏輯本身的在線化足夠，就會帶來整個解決方案的重構。從金融科技的角度來說，就需要有解決方案的重構。這也是幾乎所有的金融機構都把金融科技作為戰略核心的，科技改變力量的根本所在。

實際上是因為商業的大環境發生變化，越來越多的場景在線化之后，我們的業務邏輯和產品都需要重構。對恒生而言，我們為金融機構提供的解決方案當然也需要重構，所以這是一個商業解決方案的在線化重構過程。

這是第2個方面，我們稱之為live online，就是在線生活。前面講的move online是基礎設施的升級，那么live online就是在線的商業解決方案。不管是資管業務，還是機構業務，還是零售的財富管理，還是經濟或者銀行產業，包括監管等等，所有的解決方案都需要有一個在線化的重構過程。

當業務不斷在線化，數字化程度越來越高的時候，金融對風險的識別和管理的方法，即基本的方法也會發生更多的變化，如可以用大數據，用A.I.技術來進行分析判斷，至少可以作為一個輔助判斷的工具。

我認為這個變化實際上是生產力的變化。原來需要用人腦大量地進行模糊的判斷，在過去的2、30年的里面，我們不斷從單純依靠人的判斷，到產生了很多工具輔助判斷決策。我們采集大量的數據來輔助判斷決策，這是一直在發生的事情。這樣的一些輔助工具里，很大的一部分叫做B.I.(商業智能)。

因為今天大量的實時數據、實時行為在線化之后，產生了大量的實時數據、業務數據，這些新鮮的、實時的、海量的數據叫做大數據。而基于數據量的提升和計算能力提升，A.I.的技術包括機器學習的技術，深度學習的技術等等，A.I.技術又進入到一個新的應用層次。

A.   I.從原來只是好玩的，完全是輔助性的，逐漸變成一個可用的，在某些領域已經變得好用了的新技術，也就是新的生產力。所以我們要借助大數據和A.I.技術來實現生產力的提升。

通過大數據和A.I.來實現生產力提升的階段，我們叫做think online，在線思考力的建設。我們認為在不久的將來，它會成為一家金融機構的核心競爭力，也會不可避免地在很多領域取代人的工作。在很多部領域它會比人做得更好，當然在很多領域我不認為它能夠取代人的工作。

所以怎么樣用大數據和A.I.來提升生產力，是金融即將進入的一個叫智慧金融的階段，我們看見它正在發生。

從move online、live online、think online三個方面我們可以看到，數字化時代在金融行業對金融科技應用的三個浪潮。

第一浪是需要技術的升級，第二浪是需要商業的重構，第三浪是需要A.I.來提高生產力。

這三件事情其實是同時發生的，不是一個順序過程，當然技術的升級是最早開始的。當技術升級到一定程度的時候，我們就看到現在不同的部位出現了場景化的金融，也就是商業邏輯的重構。

隨著在線業務的擴展，一些部位就率先出現了A.I.的應用，是有一個過程的，同時三件事兒又是疊加在一起發生的。這是金融科技發展的三浪。

對企業來說，我們需要去識別環境中發生的一些變化，思考每一個變化可能對今天意味著什么？對未來意味著什么？也就需要去判斷企業所在的環境，在3年、5年甚至更長的時間以后是什么樣的格局？什么樣的東西會驅動這樣的一個格局變化？

這是長期的戰略問題，在企業的角度，稱之為愿景，企業何去何從取決于自己的定位。你想做什么？你的使命是什么？恒生的使命是讓金融變簡單，金融變簡單是因為我們有技術，有科技可以讓金融更好地服務行業、服務產業。

這樣的愿景，讓我們定位了自己，說自己是一個金融科技公司。但是我們希望能夠成為在技術上面領先的金融科技公司，用技術服務行業，所以我們的愿景是要成為全球領先的金融科技企業。

從中期來看的話，這樣的格局變化的節奏和變化的路徑是難以判斷，做預判意義也不是特別大，這更多的是需要有一個思維的結構，有一個結構性的思維方法來引導來我們每天的行為。所以我們通常看未來三年是什么樣的一個變化節奏。

恒生初步判斷，剛才講的三浪疊加在未來的三年都會發生，未來三年我們最重要的是幫助中小金融機構，幫助行業來完成技術架構的升級，同時要升級在線環境下的整體解決方案，還要開啟A.I.在金融行業更大范圍的應用。

從短期來看，今年要做什么事隨時都會有一些新的變化。比如這次，原來打算一季度要干的事兒因為節奏發生變化，所以一季度可能更多做一些可以在家里干的事，這就是一些新的變化。

這種應變的能力就來自于哪里？一方面來自于規劃能力，另外更重要的方面是來自于一個企業的組織能力，企業的執行力，和相應的機制去做響應，去適應環境變化，去響應環境的細微變化。企業有沒有一個充分的授權體系，讓一線的人（因為感知變化的往往來自于一線）有足夠的決策權和決策的意愿，以及有決策動力來響應市場的變化。給一線員工決策權之后，能夠一定程度上保障整體戰略目標的一致性，而不至于說亂，這是很重要的。