揮別2010S年代，迎來2020S年代，回首過往十年，互聯網、移動互聯網無疑是“那個時代”最耀眼的明星，與此同時，銀行服務也借助技術的飛速發展取得了長足的進步。

過去的十年，全球銀行業已經先后步入數字化時代，領先銀行紛紛試水數字化創新戰略。過去五年，圍繞數字化、大數據、金融科技、敏捷銀行、開放銀行和生態圈，中國的商業銀行展開了各種形式的創新求索，取得了有目共睹的驕人成績。

下一個十年，物聯網方興未艾，以人工智能、區塊鏈、云計算為基礎的產業互聯網發展大幕徐徐拉開，互聯網的下半場已然開啟。上半場，銀行數字化轉型發展成績斐然，但也有過迷茫和陣痛，下半場大幕雖開，但如何演繹好還未可知。

帶著對過往的總結和對未來的期許，2020，新年伊始，中國電子銀行網在徽商銀行總行就銀行數字化轉型和直銷銀行發展等問題，與吳學民董事長開展了一番深入交流。看他是如何理解銀行數字化轉型的，也看看徽商銀行是如何通過直銷銀行打通互聯網銀行發展通道，實現模式創新、業務創新，實現能效合一，并做到2019年末，徽常有財用戶突破1900萬，各項貸款余額近300億，年度凈利潤超5億元的驕人成績的。

徽商銀行董事長吳學民

吳學民，現任徽商銀行董事長，2010年底加入徽商銀行任行長，2017年升任董事長至今。徽商銀行，2005年底成立，2007年資產規模突破千億，2010年資產規模突破兩千億，2013年港交所上市，2018年資產規模突破萬億。

可以說，在目前宏觀經濟下行，銀行資產規模增速普遍下滑的大環境下，這家中部省份的城商行掌舵人創造和見證了徽商銀行過去高速發展的十年。

那么一家成功的城商行又是如何念好銀行數字化轉型這本“經”呢？2019年7月，吳學民在出席某論壇時表示：商業銀行依托金融科技進行全渠道、全業務、全流程的數字化轉型已是大勢所趨。由此窺見，徽商銀行把全行數字化轉型放在了絕對的戰略高度。

縱觀整個訪談過程，這家城商行掌舵人的講話透露出幾個核心關鍵詞，一是城商行的數字化轉型要敢于、善于積極探索。據吳學民介紹，徽商銀行的數字化轉型起步很早，最早是做小企業服務平臺，后來在2015年做了直銷銀行，目前積極籌備中的銀行理財子公司也將在近期開業，這將是城商行第三家理財子公司營業，可以說徽商銀行全行的數字化轉型一直在路上，是科技創新和服務創新的先行者。

第二個關鍵詞是敬畏風險。創新往往意味著風險，而金融創新的風險更為復雜和多變。吳學民認為，互聯網銀行面對的最大風險不是常規意義上的傳統業務風險，而是更加嚴峻的、具有一票否決性的未知風險，如科技風險、監管風險、集中度風險、聲譽風險及互聯網運營風險。這些風險比傳統風險更重要，擴散速度更快，其打擊是致命性的，甚至可以說關乎生死存亡，因此風險管理是第一要務。

第三個關鍵詞是不追逐、不迷戀概念。銀行數字化轉型要結合本行實際，要貼合業務發展。在訪談中，吳學民表示：“近年來，因為技術創新的驅動，金融科技領域的新概念很多，我們需要理解什么概念是有價值的，是值得研究的。銀行所做的事就是如何讓客戶更加便捷地使用我們的產品和服務。”

以下是本次訪談的詳細內容：

中國電子銀行網：請問吳董事長，您認為在數字經濟時代，銀行在扮演什么樣的角色或者說在承擔什么樣的歷史使命？

吳學民：回溯以往，當我們談起金融，無非是指信貸、投資和理財等傳統功能，但隨著互聯網、物聯網日新月異，到5G和人工智能突飛猛進，由此孕育出的數字經濟亟需新金融與之匹配。金融技術在不斷重塑新金融的未來，金融機構也在不斷找尋新的功能和屬性。數字化轉型的浪潮來勢洶洶，但可以肯定的是，我們要打造的新金融時代，人們的生活方式與金融行為一定是融為一體的，金融服務一定是無處不在的。

作為金融工作者，我深切地感到身上的責任不可推卸。銀行屬于服務業，說到底是實實在在為大眾服務的機構，只有回應人民的期盼和訴求，把數字金融的科技屬性、普惠屬性、共享屬性和傳統的金融屬性更好地結合起來，在新金融的土壤里精耕細作，才有我們事業的發展空間。

數字經濟需要數字金融，就如新的體質需要新的血液循環機制，而銀行的數字化轉型就是要在順應時代需要，人民需要的基礎上實現自身的進化，讓自己更有時代價值，更有社會擔當。

中國電子銀行網：那您認為，金融科技在這其中又起到什么樣的作用呢？

吳學民：金融科技在這其中可以說起著至關重要的作用。金融科技是銀行數字化轉型的有力支撐，助力銀行全面提高金融服務效率，降低金融服務門檻，降低營業成本，為客戶提供個性化、數字化的金融服務。尤其對于中小銀行而言，由于在用戶基礎、產品及服務、科技實力等方面不及大型銀行及部分股份行，更需要通過在業務、流程、技術上實現突破，不斷提升數字化競爭力。

金融科技賦能銀行業務，賦能銀行服務形式，賦能數字金融未來，其價值應該在效率和質量上有重點突破，不是為了創新而創新，也不是為了用技術而去吸收技術，歸根結底是要結合自身業務來展開，結合用戶需要去吸收新技術，結合自身的特點來發展新模式。未來直銷銀行要走差異化競爭和發展，也都需要基于這些因素來進行。

中國電子銀行網：請您結合全行業務的發展，談一談徽商銀行數字化轉型成果？

吳學民：面對數字化時代的機遇和挑戰，徽商銀行以金融科技發展規劃和“一體兩翼”戰略規劃為指引，堅持守正創新、科技賦能，以金融科技應用為抓手，以提升客戶體驗為導向，以大數據體系建設為支撐，在營銷、風控、產品、服務、管理、合作等領域，推動我行向“線上化、智能化、敏捷化、開放化”演進，最終實現“全客群、全渠道、全產品、全流程”數字化全覆蓋的目標。

    大數據建設具體落地到實際應用中，服務小微企業，服務民生，解決實際問題，才能算得上是成果，也才是有效的數字化轉型節奏。徽商銀行在實踐中確實取得了一些工作成果。

例如：

數字化營銷應用方面，運用數據分析工具實現大數據助力小企業精準營銷。

數字化風控應用方面，運用大數據技術，建立小企業投信客戶準入模型，建設運營風險監測平臺，實現運營業務操作風險點的識別和監測。

數字化產品應用方面，完善小企業業務條線外部數據整合管理，建設小企業數據模型，運用大數據技術，打造純線上化產品“信e貸”，依托交易家平臺，開發電商通產品。

數字化服務應用方面，建設智能客服系統，智慧微貸服務平臺，實現II類結算賬戶開戶業務線上化，柜面運營業務實現人臉識別人證比對。

數字化管理應用方面，建設基于工商信息的關系圖譜并運用運營模型，開展數字化客戶分析，并積極探索運營管理數字化。

數字化合作應用方面，與微眾銀行及公積金主管部門開展普惠金融領域的合作；建設以“賬戶+”和API輸出為依托的開放銀行；建設交易家平臺，提供行業解決方案。

大數據被譽為數字經濟的金礦，而如何挖掘金礦，并提煉出其中的價值一直是數字化發展模式探索的關鍵之一。徽商銀行直銷銀行的這幾個方面的探索可以說是給整個行業帶來了新思路和新參考，具有較強的借鑒意義。

中國電子銀行網：當時（2015年）做直銷銀行市場環境是什么樣的，我們是基于什么樣的考慮，下決心做這樣一個直銷銀行平臺？

吳學民：商業銀行做直銷銀行的起源是應對互聯網企業的競爭。隨著技術的發展，互聯網企業逐步滲入銀行業務，一開始主要是支付結算。第三方支付工具的盛行對銀行業務的沖擊非常大。銀行為了守住自己的市場，也在研究，如何通過互聯網渠道為各個客群提供服務，所以各家銀行開始發展直銷銀行。但是這些直銷銀行該怎么做，說句實話大家心里沒有數，直到現在也是在探索中前進。

但有一點是可以明確的，那就是不能做成互聯網公司那種依托風險投資，超常規的經營模式，銀行與互聯網公司的基因不同，銀行是追求一種相對穩健的商業模式，徽常有財在設計之初也曾嘗試效仿互聯網公司，但最后我們深入分析以后果斷放棄了這種想法。

中國電子銀行網：“徽常有財”在全行整體數字化轉型戰略中是如何定位的？

吳學民：作為徽商銀行互聯網金融戰略的橋頭堡，“徽常有財”不斷拓寬發展視野，積極探索“輕型化”、“平臺化”、“場景化”、“數據化”、“合作化”的創新金融道路。對內，承擔引領全行智慧金融、科技金融的戰略重任；對外，通過業務聚焦、融合，提升能力，形成市場競爭力。經過5年的發展探索，在戰略上徽商銀行已將直銷銀行定位為與傳統銀行不同發展理念，不同發展模式的互聯網銀行。

中國電子銀行網：我們知道，“徽常有財”作為徽商銀行的直銷銀平臺，在業內，無論是口碑還是品牌影響力，一直都處于領先地位。請您介紹一下“徽常有財”取得的一些業績。

吳學民：“徽商銀行”直銷銀行自2015年1月正式對外開展業務以來，其充分發揮“互聯網+”特性與優勢，根據市場反饋不斷創新與迭代，致力打造極致的客戶體驗，滿足客戶多元化金融需求。5年間，“徽常有財”憑借其敏銳的洞察力和對市場的準確判斷，在互聯網貸款、互聯網資管、互聯網賬戶與支付、互聯網財富管理四大業務板塊進行了探索和深耕，并以互聯網運營為抓手，以開放的IT架構為支撐，開拓出了一條既有徽商銀行特色又符合市場要求的發展道路，在業務發展和品牌影響力方面都取得了不俗的成績。截至2019年末，徽常有財用戶突破1900萬，各項貸款余額近300億，2019年度凈利潤超5億元。

中國電子銀行網：能不能分享一下，徽商銀行發展互聯網銀行已取得的經驗和面臨的挑戰？

吳學民：5年的建設和發展，徽商銀行直銷銀行堅持將“互聯網銀行”作為傳統銀行轉型發展的戰略定位，以建立全流程的線上銀行作為終極目標，不斷打造互聯網財富、互聯網貸款、互聯網賬戶與支付、互聯網資管等業務板塊先發優勢，初步建立起了相對獨立的品牌形象和較為完善的產品體系。

5年來，“徽常有財”的業務發展迅猛，但問題也同樣存在。由于完全依托互聯網，直銷銀行具有移動性、虛擬性、開放性、創新性等業務特征，我們發現互聯網銀行面對的最大風險不是業務風險、合規風險及信用風險等傳統風險，而是更加嚴峻的、具有一票否決性的未知風險，如科技風險、監管風險、集中度風險、聲譽風險及互聯網運營風險。這些風險比傳統風險更重要，擴散速度更快，其打擊是致命性的，甚至可以說關乎生死存亡，因此風險管理是第一要務，在發展過程中要注重把握“規模與效益、速度與質量、風險與收益”的動態平衡，這些都是徽商銀行直銷銀行探索總結出來的發展經驗。

中國電子銀行網：您如何看待目前部分同業將直銷銀行合并到手機銀行當中？

吳學民：其實從本質上看，手機銀行和直銷銀行是沒有區別的，要不要將兩者合并還要從各家銀行的具體情況而定，徽商銀行還沒有合并兩者的打算。首先直銷銀行的優勢是基于二類賬戶展開經營，靈活度高，可以不受地域限制，展開更廣范圍的金融服務，更趨近于互聯網銀行，目前徽常有財發展勢頭良好，商業模式逐漸清晰，并且已經取得盈利，還是要鼓勵直銷銀行繼續做大做強。

再有，我自己判斷它倆還不是一個商業模式，其實基于銀行傳統賬戶的模式跟基于電子賬戶的模式是有差異的，但這個差異在哪兒，差異到底有多大，我也不能準確地描述出來。客戶轉成用戶容易，但用戶轉成客戶，其實中間還需要一些環節，也是最難的。關于合并的問題，我們還要往前走走看，也許將來有一天覺得大家都在趨同，合并也就水到渠成了。

還有一點也比較重要，比如我們傳統業務要線上化，目前看，手機銀行還是比較重要的載體，我們是這樣定義手機銀行和直銷銀行的：手機銀行是線上線下相結合，直銷銀行走純互聯網金融路線。

中國電子銀行網：您認為直銷銀行臨哪些機遇與挑戰？

吳學民：機遇方面，一是理財子公司有利于豐富直銷銀行投資產品。《理財子公司管理辦法》規定不設置理財產品銷售起點金額，同時拓寬理財代銷渠道：理財子公司理財產品可以通過銀行行業金融機構代銷，并且不強制要求個人投資者首次購買理財產品進行面簽。這將有益于豐富直銷銀行投資理財產品。直銷銀行不僅可以直銷本行理財子公司的產品，還可代銷其他銀行理財子公司的產品。目前我行的理財子公司正在積極籌建中，未來“徽常有財”將以產品創設能力為依托，以銀行理財子公司產品為輔助，搭建差異化的銀行系線上綜合理財平臺。

二是金融科技、開放銀行賦能直銷銀行更加智能化、個性化。一方面，金融科技發展有利于提升直銷銀行效率、加強產品創新、降低運營成本、優化客戶體驗，如金融科技可以提升直銷銀行精準營銷及風控能力，創新智能投顧及互聯網貸款等產品，提升直銷銀行智能客服水平等。另一方面，開放銀行成為主流的發展方向，在對外競合中，直銷銀行可巧抓時間窗口，積極開展與大型互聯網企業、第三方支付、非金融領域公司等的合作，充分利用各自優勢資源，批量引入客戶，吸取經驗，在競爭與合作中，做大蛋糕，實現規模效應，共享互聯網金融發展紅利。

至于直銷銀行面對的挑戰，一是外部競爭激烈。從外部來說，機構對互聯網金融的參與越來越多，傳統金融機構、互聯網公司、新興金融業態、通信運營商等紛紛布局，以阿里系、騰訊系為代表的互聯網科技企業，正在基于其流量、場景優勢，對直銷銀行的業務產生了一定的沖擊。由于一些互聯網金融機構所受監管更為寬松，能夠借助“資金流”與“信息流”融合，為客戶提供便捷服務，因而搶占了銀行部分客戶資源。

二是組織架構的制約。從運營模式看，目前直銷銀行的組織架構主要有三種，一是獲得獨立法人直銷銀行牌照，二是以事業部制的形式運作，三是作為獨立業務條線在母行內部運作。很難說哪一種最好，只能說各個銀行的實際情況不同，業務發展狀況也不太一樣，而我行目前直銷銀行業務采取的是第三種管理形式，隨著業務的不斷發展，未來將逐步向第二種純事業部制的運作方向走。

三是國內多數直銷銀行的發展模式、產品設計、渠道建設等存在同質化問題。

四是日益趨嚴的監管政策也對直銷銀行的業務、風控提出了更高要求。

社會發展，科技迭代，人們的需求也在不斷變化，銀行數字化轉型在面對這些變化時就需要看到這些機遇和挑戰。直銷銀行需要在機遇中尋找機會，在挑戰中提升自己，在價值服務中服務用戶，在模式探索中增強銀行整體的數字化服務水平，加快整體的數字化轉型步伐，在數字金融服務數字經濟的時代里，站得穩，行得正，跑得快。

依托云計算、大數據等技術，憑著穩健的風控水平以及開放API接口的手段，各類銀行主體都在試圖在更為開放的生態環境中，開放自己，兼收并蓄地與各市場主體展開合作，走開放銀行戰略。而這個戰略的基礎就是科技驅動數字化運營和服務。而直銷銀行應該如何開放呢？吳學民定下了清晰的戰略思路。

中國電子銀行網：既然“徽常有財”定義為互聯網銀行，那它就面臨著場景和流量問題，那么我們是如何開展場景營銷和構建自己的開放銀行生態體系的呢？

吳學民：開放銀行是銀行業對開放金融的一種積極探索，銀行業通過數據聚合、產品創新等方式與合作伙伴一起獲得新客戶，重構價值鏈，為客戶提供情景式體驗服務，讓銀行服務隨時觸手可及。在數字化轉型的推動下，整體經濟向生態化轉型，行業邊界日趨模糊，跨界整合力度加強，用戶在場景中獲取服務成為主流。未來，徽商銀行直銷銀行將積極實施生態圈戰略，以“賬戶+”業務為核心，將金融融入到各種日常生活場景中，以場景為核心向用戶提供金融服務，從而實現“大量觸客、快速獲客、精準營銷”。

一是從獨立流程轉變為嵌入式服務。把過去獨立的金融服務分散地嵌入到生活應用場景中，當用戶在生活中需要金融時，它剛好就在那里。

二是平臺合作成為常態化。選擇主流客群集聚的平臺或機構開展合作，整合平臺信息流、物流、資金流等資源，鏈接用戶和各個生態系統中的不同參與者，依托“賬戶+”體系的輸出，實現從C端到B端的批量獲客。

三是服務內容體現“金融+生活”的高度融合。在互聯網賬戶體系輸出基礎上，圍繞場景提供金融產品和服務，通過與衣、食、住、行、育、娛、醫等場景平臺的對接，實現金融服務與基礎民生場景的深度結合，打造有安全感、信賴感和幸福感的金融機構。近幾年，我行一直在積極探索直銷銀行賬戶與支付業務在產品模式、營銷方式、目標客群等方面初步打造了“五三三”業務發展框架，并取得一定成效。

（1）創新五大類產品支付服務模式。一是交易資金托管模式。例如，合肥市存量房交易資金托管項目。直銷銀行以第三方資金監管的角色切入，以監管賬戶為基礎，向交易兩端滲透賬戶體系，為金融交易買賣雙方提供擔保支付交易功能，抓住了交易雙方互不信任的“痛點”，避免合作平臺觸碰交易雙方資金，增加平臺公信度；二是資金代付清分模式；三是資金上劃下撥調度服務；四是傳統行業互聯網金融賦能與電商服務類。以物業行業為例，我行直銷銀行為物業軟件平臺嵌入底層銀行賬戶，基于銀行系底層賬戶體系的搭建，為萬科、金蝶這樣的大型物業提供包含業主到商戶圈的綜合金融解決方案，幫助大型物業實現金融化、移動化轉型，真正實現更有價值的線上社區銀行模式；五是Ⅲ類戶小額消費場景。例如針對B2C或小額消費場景，提供Ⅲ類戶錢包賬戶體系，通過Ⅲ類戶客戶可以在指定的消費場景中定向消費。

（2）理順三條業務拓展方式。一是總分聯動模式；二是外部渠道模式；三是內部資源整合模式。

（3）鎖定三類目標行業。一是連鎖型銷售行業；二是交易撮合平臺行業；三是交通、旅游、醫療、教育等具有特定場景的行業。

未來，基于“五三三”發展框架，重點在提高可復制性，創新應用模式，建立開放式賬戶支付體系。從宏觀業務角度，依托平臺化，向著場景嵌入式的開放銀行方向發展。從中觀市場角度，聚焦“醫、食、住、行”等C端集中的行業領域。從微觀產品角度，方案設計要滿足五個基本要求。主要聚焦貼合綁定場景、具有可復制性、合規保證，靈活變通、低成本，綜合貢獻大、重客戶體驗這些方面。