轉(zhuǎn)自：IM投資洞見(jiàn)與委托  作者：劉宏基 

(本文來(lái)自《臺(tái)灣銀行家》2018年1月號(hào)，原文標(biāo)題為："Fintech是金融界的敵人還朋友？8種干擾式創(chuàng)新力道"，略有編輯)

金融科技乃利用如大數(shù)據(jù)、機(jī)器人、人工智能、區(qū)塊鏈等創(chuàng)新的科技，來(lái)解決金融服務(wù)業(yè)的問(wèn)題。而在本文中金融科技公司則是被定義為一個(gè)小型的、具有科技能力、金融服務(wù)業(yè)的新進(jìn)入者，不包括決定邁入金融服務(wù)業(yè)的大型科技公司，如蘋果公司的Apple Pay，或者是加強(qiáng)重視科技的臺(tái)面上現(xiàn)存的金融機(jī)構(gòu)。

金融科技改寫了金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

金融科技已經(jīng)取得哪些成就？第一，金融科技已經(jīng)成功取得主動(dòng)權(quán)，他們幾乎在金融服務(wù)業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)域，都成為創(chuàng)新方向、樣式以及腳步的先驅(qū)，而且已經(jīng)成功成為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，或者成為金融價(jià)值鏈的重要成員。第二，金融科技業(yè)重新塑造了客戶期待，對(duì)用戶體驗(yàn)設(shè)立了一個(gè)新的、更高的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)由譬如快速貸款審核程序等創(chuàng)新，金融科技業(yè)證明大型科技公司譬如蘋果及谷歌所設(shè)定的客戶體驗(yàn)的高標(biāo)，沒(méi)有任何理由不能在金融服務(wù)業(yè)成為常態(tài)。也許有那么一天，銀行客戶不再感覺(jué)去銀行像是去見(jiàn)他們的牙醫(yī)，雖然是有必要，但實(shí)在不那么令人向往！

金融科技還有哪些不足處？第一，客戶由現(xiàn)存金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到新金融科技業(yè)的意愿被高估。因?yàn)榭蛻舻霓D(zhuǎn)移成本高，而且新的創(chuàng)新經(jīng)常沒(méi)有重要到必須轉(zhuǎn)移到新的服務(wù)提供商不可的地步，尤其是當(dāng)現(xiàn)存的金融機(jī)構(gòu)在做出調(diào)整的時(shí)候。第二，金融科技在建立新的基礎(chǔ)架構(gòu)與金融服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)上相當(dāng)掙扎，譬如另類的支付軌與資本市場(chǎng)，不過(guò)在傳統(tǒng)金融生態(tài)系統(tǒng)和基礎(chǔ)架構(gòu)等方面，金融科技所做的改進(jìn)倒是遠(yuǎn)為成功。

雖然金融科技仍無(wú)法徹底改變金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)體系，但是他們已經(jīng)成功奠定了未來(lái)沖擊的基礎(chǔ)。因?yàn)榻鹑诳萍汲晒Ω膶懥私鹑跇I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，加上科技進(jìn)步的腳步越來(lái)越快，這意味著雖然金融機(jī)構(gòu)有潛力快速自我革新，但現(xiàn)在或未來(lái)，仍必將面對(duì)排山倒海而來(lái)的沖擊。

有些金融機(jī)構(gòu)成功地把來(lái)自金融科技的威脅轉(zhuǎn)換為機(jī)會(huì)。快速成長(zhǎng)的金融科技生態(tài)體系創(chuàng)造了金融業(yè)把企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新功能外放的機(jī)會(huì)，他們可以耐心等待到新的科技成熟后，再應(yīng)用于自己機(jī)構(gòu)內(nèi)。金融科技不斷滋長(zhǎng)的存在，為金融業(yè)提供了一個(gè)方便的技術(shù)超級(jí)市場(chǎng)，使之能夠利用收購(gòu)或合伙關(guān)系，快速開(kāi)展新科技應(yīng)用。

但不可否認(rèn)的是，金融科技的急速創(chuàng)新形成了對(duì)金融機(jī)構(gòu)的巨大威脅。金融機(jī)構(gòu)能不能妥善應(yīng)用科技，就視乎其經(jīng)營(yíng)模式是否足夠敏捷，以及是否能夠快速開(kāi)展與金融科技業(yè)的合伙關(guān)系。令人擔(dān)心的是，這兩項(xiàng)都不是傳統(tǒng)金融服務(wù)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。另外，金融機(jī)構(gòu)需要切記在心的是，在金融科技領(lǐng)域?qū)で蠹夹g(shù)的不是只有他們，如今因?yàn)檫M(jìn)入金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)門坎不斷降低，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)長(zhǎng)期會(huì)如何演進(jìn)，變量很多。

8種干擾式創(chuàng)新力道及樣態(tài)

世界經(jīng)濟(jì)論壇計(jì)劃小組找出可能改變未來(lái)金融生態(tài)體系競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景的8種干擾式創(chuàng)新力道：

干擾式創(chuàng)新1：成本的商品化(或無(wú)差異化)

成本不再是競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，商業(yè)差異化必須另尋出處。現(xiàn)存的金融機(jī)構(gòu)面對(duì)降低成本的巨大壓力，他們必須擁抱新的科技，同時(shí)跟長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者或是新的市場(chǎng)進(jìn)入者合作，沒(méi)有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)差異化有幫助的成本驅(qū)動(dòng)因子都必須被商品化。

樣態(tài)1：互助化(或共有化)現(xiàn)存的金融機(jī)構(gòu)正嘗試建立新的公共設(shè)施，以及擴(kuò)充既存公共設(shè)施的角色，其目的是為了建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，以及避免公司彼此之間的重復(fù)工作。

案例1：新加坡金融管理局正與當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)銀行合作，建立KYC(認(rèn)識(shí)你的客戶)的公共設(shè)施，其目的是為了幫助所有金融機(jī)構(gòu)降低重復(fù)的工作及成本。

樣態(tài)2：外部化金融機(jī)構(gòu)可以放心尋求合作的活動(dòng)種類越來(lái)越多，這為能夠滿足這些需求的金融科技業(yè)和現(xiàn)存金融機(jī)構(gòu)提供了不少商機(jī)。

案例2：BlackRock的阿拉丁平臺(tái)為機(jī)構(gòu)投資者和零售財(cái)富管理人提供風(fēng)險(xiǎn)分析、建構(gòu)投資組合及法規(guī)參考等方面的工具。同時(shí)，這個(gè)平臺(tái)也為資產(chǎn)管理產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程提供了科技支持。

樣態(tài)3：自動(dòng)化為了能守住利潤(rùn)率，現(xiàn)存的金融機(jī)構(gòu)依賴流程自動(dòng)化的工具流線化(效率化)其內(nèi)部流程，同時(shí)降低活動(dòng)的內(nèi)部成本。

案例3：Automation Anywhere公司與各類型之銀行合作，以達(dá)成流程之自動(dòng)化，比如貸款的發(fā)起、稽核及對(duì)帳等。

干擾式創(chuàng)新2：利潤(rùn)的重分配

科技及新的伙伴關(guān)系使得各類型組織得以跳脫傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，導(dǎo)致利潤(rùn)池的重新分配。當(dāng)科技這個(gè)觸媒使公司能夠改變他們?cè)趦r(jià)值鏈中的位置與關(guān)系時(shí)，利潤(rùn)池在價(jià)值鏈內(nèi)及價(jià)值鏈間的位置也勢(shì)必改變。金融科技公司正在拆解金融體系的價(jià)值鏈，而且極有可能會(huì)拿走利潤(rùn)最高的部分，留下較不具經(jīng)濟(jì)價(jià)值的部分給變革速度較慢的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)。

樣態(tài)1：價(jià)值鏈內(nèi)的干擾。現(xiàn)有的價(jià)值鏈參與者跳脫傳統(tǒng)媒介，尋求能與客戶端直接對(duì)話的新創(chuàng)公司建立合伙關(guān)系，因此與過(guò)去的合伙企業(yè)便成為直接競(jìng)爭(zhēng)者。

案例1：慕尼黑再保公司，一個(gè)大型的再保公司，選擇與Bought By Many和Trov等產(chǎn)品新創(chuàng)公司建立合伙關(guān)系。以前的合作伙伴、那些傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司并成為慕尼黑再保的直接競(jìng)爭(zhēng)者。

樣態(tài)2：價(jià)值鏈間的移轉(zhuǎn)。科技容許消費(fèi)者可以在不同價(jià)值鏈的產(chǎn)品中輕易轉(zhuǎn)移，而利潤(rùn)池也隨之可以輕易地被遷移到新的機(jī)構(gòu)。

案例2：如Vanguard及Betterment這一類的投資公司開(kāi)始把ETF做為儲(chǔ)蓄賬戶的替代品建議給客戶，輕易地將客戶地銀行存款轉(zhuǎn)移到ETF投資戶口。

樣態(tài)3：科技做為價(jià)值交換的橋梁。新的科技可以簡(jiǎn)化與大而復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)間的連結(jié)，使得連結(jié)網(wǎng)絡(luò)中的重度參與公司被干擾和影響。

案例3：Stripe為所有商家提供一個(gè)簡(jiǎn)單易操作、且極具成本效益的在線交付處理系統(tǒng)，而這在過(guò)去，只有商業(yè)銀行的大客才可享用。

干擾式創(chuàng)新3：擁有并掌控客戶體驗(yàn)的企業(yè)的權(quán)力上升

控制客戶接口的公司其力量將越來(lái)越強(qiáng)，純粹的產(chǎn)品制造者不是要超有規(guī)模，就是要超專注。平臺(tái)時(shí)代的興起，意味著現(xiàn)有的金融機(jī)構(gòu)不能再同時(shí)控制產(chǎn)品的制造和分銷 。產(chǎn)品分銷商因其對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的精準(zhǔn)掌控，而能夠向產(chǎn)品制造商施加壓力。

樣態(tài)1：建立品牌的機(jī)會(huì)。產(chǎn)品分銷商因擁有客戶網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系，而能夠茁壯自身的品牌價(jià)值，同時(shí)弱化產(chǎn)品制造者的重要性。這一點(diǎn)在產(chǎn)品已被商品化時(shí)尤為突出。

案例1：機(jī)器人理財(cái)顧問(wèn)公司W(wǎng)ealthfront的客戶可以從該公司買到不同公司發(fā)行的ETF，但對(duì)具體ETF產(chǎn)品的了解卻極有可能非常有限。

樣態(tài)2：產(chǎn)品的管理(過(guò)濾)。哪些產(chǎn)品將被分銷、客戶能以何種方式了解到產(chǎn)品...這些問(wèn)題將被產(chǎn)品分銷商牢牢控制，而他們還能夠引導(dǎo)客戶去購(gòu)買某些特定的產(chǎn)品。

案例2：只要通過(guò)規(guī)則的App都可進(jìn)入Apple App Store的平臺(tái)，但想上平臺(tái)首頁(yè)就不是那么簡(jiǎn)單了，而這一切都被Apple控制。每天約有1,600個(gè)App發(fā)行，所以對(duì)于Apple來(lái)說(shuō)，首頁(yè)展現(xiàn)的面相非常重要。

樣態(tài)3：控制數(shù)據(jù)。基于在價(jià)值鏈中的位置，分銷商得以收集既深(貫穿整個(gè)價(jià)值鏈)又廣(包括所有產(chǎn)品制造者)的數(shù)據(jù)。

案例3：Mastercard以標(biāo)竿及建議的方式為零售客戶提供咨詢服務(wù)，而這正是因?yàn)樗麄儗?duì)零售客戶的數(shù)據(jù)了如指掌。

干擾式創(chuàng)新4：平臺(tái)的興起

經(jīng)單一管道跟不同金融機(jī)構(gòu)建立關(guān)系的平臺(tái)成為交付金融服務(wù)的主流模式。而在產(chǎn)品分銷和交易上，有多個(gè)產(chǎn)品提供者的平臺(tái)正成為趨勢(shì)，而這種趨勢(shì)目前已在跨地理區(qū)域和跨產(chǎn)品種類上出現(xiàn)了。

樣態(tài)1：B2C產(chǎn)品分配平臺(tái)。開(kāi)放式或過(guò)濾管理式的金融產(chǎn)品零售分配將在電子平臺(tái)上進(jìn)行，以助客戶在多個(gè)產(chǎn)品提供者中進(jìn)行選擇。

案例1：騰訊公司下的微眾銀行平臺(tái)其實(shí)是一個(gè)店面，涵蓋了多個(gè)信用及資產(chǎn)管理服務(wù)的銷售商，零售客戶可以在這些銷售商中選擇金融產(chǎn)品。

樣態(tài)2：特定產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)。過(guò)去服務(wù)某些特定商業(yè)需求和客戶的平臺(tái)將把金融產(chǎn)品也加入其中，從而在實(shí)質(zhì)上變成金融服務(wù)的銷售渠道。

案例2：Wave本來(lái)是為微小企業(yè)服務(wù)的會(huì)計(jì)、發(fā)票及報(bào)告平臺(tái)，而現(xiàn)在，在Wave的平臺(tái)商，客戶還可以間接經(jīng)過(guò)ADP(薪資及人力資源管理之軟件公司)或RBC銀行等業(yè)務(wù)伙伴，享受支付、貸款等重要金融服務(wù)。

樣態(tài)3：數(shù)據(jù)的加總平臺(tái)。對(duì)不同金融機(jī)構(gòu)的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行加總的平臺(tái)，在數(shù)目及涵蓋范圍上將會(huì)不斷增加，而這些平臺(tái)的覆蓋范圍可能觸及所有產(chǎn)業(yè)。

案例3：ABI(Association of British Insurers，英國(guó)保險(xiǎn)業(yè)同業(yè)公會(huì))正在開(kāi)發(fā)"退休金儀表板"平臺(tái)。該平臺(tái)匯總了來(lái)自于保險(xiǎn)及資產(chǎn)管理業(yè)的信息，使得客戶可以在同一個(gè)地方查閱和管理其個(gè)人儲(chǔ)蓄和投資。

干擾式創(chuàng)新5：數(shù)據(jù)的貨幣化（即實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的貨幣價(jià)值)

數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)差異化上所扮演的角色將變得舉足輕重，同時(shí)，靜態(tài)數(shù)據(jù)將會(huì)得到極大豐富，并被實(shí)時(shí)整合和應(yīng)用。

樣態(tài)1：數(shù)據(jù)流vs.快照。金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始收集客戶行為和需求改變的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)流，以便進(jìn)階分析。

案例1：Visa信用卡在合作銀行的行動(dòng)App上推出"行動(dòng)地點(diǎn)確認(rèn)"工具，該工具能提供地理位置信息，而這也是Visa詐欺預(yù)測(cè)模型以外的附加服務(wù)。

樣態(tài)2：為了擴(kuò)充客戶群集，收集新的數(shù)據(jù)流，各機(jī)構(gòu)爭(zhēng)相設(shè)計(jì)豐富客戶數(shù)字經(jīng)驗(yàn)的工具，以求進(jìn)一步綁住客戶。

案例2：Facebook不斷改進(jìn)并增加其行動(dòng)Apps上的功能，藉此加強(qiáng)與客戶的關(guān)系，并收集更多的數(shù)據(jù)點(diǎn)。

樣態(tài)3：單純?yōu)榱耸占瘮?shù)據(jù)而與其他公司建立合伙關(guān)系的例子將會(huì)越來(lái)越多，這可幫助銀行(及非銀行)收集到他們?cè)趧e的地方無(wú)法取得的資料。

案例3：Allied Irish Bank(愛(ài)爾蘭聯(lián)合銀行)與零售業(yè)者(如商場(chǎng))建立合伙關(guān)系，為商場(chǎng)客戶提供現(xiàn)金折讓。而做為回報(bào)，零售業(yè)者可以取得客戶數(shù)據(jù)，并藉此進(jìn)行精確營(yíng)銷。

干擾式創(chuàng)新6：勞動(dòng)力：機(jī)械+生物體

當(dāng)機(jī)器復(fù)制的能力越來(lái)越強(qiáng)的時(shí)候，金融機(jī)構(gòu)需要把"勞動(dòng)加資本"做為一體來(lái)管理。人工智能等新科技的來(lái)臨，代表著金融機(jī)構(gòu)在人力資源管理方面需要重新調(diào)整"人才"的定義。

樣態(tài)1：未來(lái)，普羅大眾與金融機(jī)構(gòu)的互動(dòng)方式將會(huì)類似于目前與科技公司之間的互動(dòng)，人工智能將會(huì)得到普遍使用。

案例1：Bank of America (美國(guó)銀行)即將推出聊天機(jī)器人Erica，用來(lái)解決客戶的疑難雜癥，其功能類似Apple的Siri或者Amazon的Alexa。

樣態(tài)2：相較于人類或者人工智能獨(dú)立工作，人類若能與計(jì)算機(jī)共事的話，將會(huì)出現(xiàn)加乘的效果，但前提是要有足夠的訓(xùn)練，以及明確定義各自的角色。

案例2：Ayasdi公司與一個(gè)大銀行合作改善其壓力測(cè)試的過(guò)程，所需資源由歷時(shí)9個(gè)月、需要數(shù)百個(gè)員工的投入，減少到3個(gè)月、僅需要100個(gè)員工的投入。

樣態(tài)3：當(dāng)機(jī)構(gòu)的勞動(dòng)力不單包括純粹人類，同時(shí)也包括人類和人工智能的混合運(yùn)作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要改變管理心態(tài)，說(shuō)白了就是由管理一群人到管理一群人加機(jī)器能力的組合。

案例3：哈佛大學(xué)及麻省理工學(xué)院商學(xué)院現(xiàn)在正探討"管理人工智能"和"管理人類"的相同與差異。而現(xiàn)實(shí)世界中，不少機(jī)構(gòu)正對(duì)這兩種管理方法進(jìn)行積極的測(cè)試。

干擾式創(chuàng)新7：(金融機(jī)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)型而成)經(jīng)濟(jì)體系上重要的科技公司

就取得關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施，以及能夠產(chǎn)生商業(yè)模式差異化的科技而言，金融機(jī)構(gòu)越來(lái)越像、也越來(lái)越依賴大型的科技公司。日趨重要的數(shù)字接口和數(shù)據(jù)代表金融機(jī)構(gòu)正愈發(fā)重視發(fā)展類似大型科技公司的能力。

樣態(tài)1：無(wú)論規(guī)模大小，金融機(jī)構(gòu)們將越來(lái)越倚賴大型科技公司所提供的云端計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施，以求獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、妥善部署流程，和掌握人工智能技術(shù)。

案例1：Amazon Web Services (AWS)正與一群背景歧異的金融服務(wù)公司，如JP Morgan和Xignite(一家基于云端的金融市場(chǎng)數(shù)據(jù)API提供商)，共同塑造金融服務(wù)生態(tài)體系的骨干。據(jù)悉，JP Morgan和Xignite將采用AWS的系統(tǒng)，做為數(shù)據(jù)儲(chǔ)存和處理之用。

樣態(tài)2：金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始學(xué)習(xí)大型科技公司，發(fā)展從客戶平臺(tái)獲得數(shù)據(jù)和收益的經(jīng)營(yíng)模式。

案例2：JP Morgan正投資一個(gè)新的客戶管理及分析工具，通過(guò)收集和分析客戶數(shù)據(jù)，進(jìn)行營(yíng)銷。說(shuō)實(shí)話，這跟亞馬遜建議你下一個(gè)項(xiàng)目該買什么的模式有點(diǎn)像。

樣態(tài)3：大型科技公司多年來(lái)著重讓客戶的數(shù)字體驗(yàn)既簡(jiǎn)單又不頭疼，金融機(jī)構(gòu)如今也開(kāi)始向科技公司學(xué)習(xí)。

案例3：澳洲Macquarie銀行以Uber和谷歌做為建構(gòu)數(shù)字體驗(yàn)的標(biāo)竿，"客戶跟銀行互動(dòng)的體驗(yàn)沒(méi)有理由跟他人生中的其他互動(dòng)體驗(yàn)有什么不同。"

干擾式創(chuàng)新8：金融的區(qū)域化

監(jiān)管優(yōu)先目標(biāo)的分歧、技術(shù)能力、客戶需求及解決方案，將會(huì)把世界不同區(qū)域的金融服務(wù)模式導(dǎo)向截然不同的路徑。金融全球化的理念正在被挑戰(zhàn)。

樣態(tài)1：歐洲提倡的公開(kāi)數(shù)據(jù)及消費(fèi)者保護(hù)的強(qiáng)大監(jiān)管動(dòng)力，鼓勵(lì)在許多垂直整合的產(chǎn)業(yè)建立了平臺(tái)式生態(tài)體系，并使得現(xiàn)存的金融機(jī)構(gòu)承受極大壓力。

案例1：Mifid(歐洲金融市場(chǎng)及金融服務(wù)指令)的原意是為了促成金融市場(chǎng)進(jìn)一步透明化，任何一筆交易執(zhí)行時(shí)，負(fù)責(zé)的公司必須清楚提出"最佳執(zhí)行"證據(jù)。

樣態(tài)2：在中國(guó)內(nèi)地，基于行動(dòng)裝置的鏈接生態(tài)體系已經(jīng)形成，加上以消費(fèi)者為核心的銀行產(chǎn)品欠缺，以及對(duì)創(chuàng)新態(tài)度相當(dāng)友好的監(jiān)管機(jī)構(gòu)等種種因素，促成了大型科技公司能夠捕捉到相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。

案例2：在成熟支付系統(tǒng)欠缺的環(huán)境下，支付寶的行動(dòng)支付App目前在內(nèi)地高達(dá)5.5萬(wàn)億人民幣的流動(dòng)支付市場(chǎng)上占有了50%的份額，唯一可以挑戰(zhàn)它的也只有另外一個(gè)科技巨人：騰訊。

樣態(tài)3：美國(guó)模糊的監(jiān)管方向、成熟的金融生態(tài)體系，以及較好的金融服務(wù)，恰好代表著這樣的生態(tài)體系想要改變，恐怕是相當(dāng)緩慢的一件事情。

案例3：在美國(guó)，由自動(dòng)交換所(ACH)建構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)正嘗試朝當(dāng)天支付的方向發(fā)展，但跟其他國(guó)家相比，進(jìn)展無(wú)比緩慢。而其他國(guó)家，如英國(guó)早在10年前就已經(jīng)開(kāi)始了實(shí)時(shí)支付。

干擾式創(chuàng)新力道沖擊金融次產(chǎn)業(yè)

上面述及的可能改變未來(lái)金融生態(tài)體系競(jìng)爭(zhēng)的8種干擾式創(chuàng)新力道，包括：1、成本的商品化；2、利潤(rùn)的重分配；3、擁有并掌控客戶體驗(yàn)的企業(yè)的權(quán)力上升；4、平臺(tái)的興起；5、數(shù)據(jù)的貨幣化；6、勞動(dòng)力等于機(jī)械+生物體；7、經(jīng)濟(jì)體系里重要的科技公司；8、金融的區(qū)域化，以及其各自項(xiàng)下的3種主要樣態(tài)，構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜有機(jī)體，彼此之間交相影響，可能對(duì)金融次產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大影響。這里所謂的次產(chǎn)業(yè)包括：支付、保險(xiǎn)、數(shù)字銀行、貸款業(yè)務(wù)、投資管理、私募股權(quán)基金的資金募集以及市場(chǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)等。

金融次產(chǎn)業(yè)究竟會(huì)受到多大沖擊，視乎這8種干擾式創(chuàng)新力道下各主要樣態(tài)之間的交互影響結(jié)果。以支付次產(chǎn)業(yè)或支付業(yè)務(wù)為例，我們可以預(yù)期會(huì)有如下來(lái)自金融科技的影響：

影響1：數(shù)據(jù)的貨幣化

新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，以及更務(wù)實(shí)且現(xiàn)代化的監(jiān)理法規(guī)，將使得核心支付業(yè)務(wù)越來(lái)越無(wú)利可圖。這迫使支付提供者們轉(zhuǎn)而專注數(shù)據(jù)的貨幣化，并試圖使其成為重要的、新的收入來(lái)源。數(shù)據(jù)流只有具有細(xì)致(產(chǎn)品層次的數(shù)據(jù))、且多維(包括地點(diǎn)的數(shù)據(jù))的特征，才能真正顯現(xiàn)其價(jià)值。所以貨幣化要想真正成功，數(shù)據(jù)上的合作關(guān)系是不可或缺的。

影響2：支付方式必須符合當(dāng)?shù)乜蛻?/span>

想要建構(gòu)支付解決方案并不能單純考慮科技，金融機(jī)構(gòu)必須深入了解客戶偏好的支付模式，做到無(wú)間融入客戶生活的方方面面。有趣的是，新興國(guó)家因?yàn)槿狈Τ墒?/span>的支付生態(tài)體系，反而較有寬廣的創(chuàng)新空間，最終很可能在支付創(chuàng)新上成為領(lǐng)航員。

影響3：大型商家的力量與日俱增

當(dāng)大型商家越來(lái)越能影響客戶的支付選擇時(shí)(尤其是在線交易)，他們?cè)谥Ц渡鷳B(tài)系統(tǒng)里的議價(jià)能力也將越來(lái)越強(qiáng)。加上越來(lái)越重要的產(chǎn)品層級(jí)和支付數(shù)據(jù)，商家將有能力藉此降低支付費(fèi)用，甚至影響未來(lái)支付生態(tài)體系的演進(jìn)。

勇于改變的金融機(jī)構(gòu)才能不被淘汰

長(zhǎng)江后浪推前浪，未來(lái)的銀行家跟現(xiàn)在臺(tái)面上的會(huì)(也必須)相當(dāng)不一樣，會(huì)有不同的技術(shù)、個(gè)性和世界觀。否則他們?nèi)绾我驊?yīng)這8種排山倒海而來(lái)的干擾性創(chuàng)新力道？

銀行固然有其社會(huì)使命，比如做為貨幣政策傳導(dǎo)的一個(gè)重要管道、提供方便的存放款給一般大眾等，但是過(guò)去長(zhǎng)期在政府監(jiān)理的保護(hù)傘之下，社會(huì)大眾普遍感覺(jué)他們似乎已成為官僚體系尋租行為的一份子；加上法規(guī)、風(fēng)管等嚴(yán)格要求所帶來(lái)的沉重負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致他們對(duì)金融領(lǐng)域外蓬勃發(fā)展的科技似乎無(wú)暇也無(wú)心顧及。這種情形給年輕的、有彈性的、熟悉且勇于導(dǎo)入新科技的、重視客戶體驗(yàn)、精益求精等特質(zhì)的金融科技公司帶來(lái)了偌大的機(jī)會(huì)。

而臺(tái)灣，過(guò)去向傳統(tǒng)金融體系注入了太多資本，加上資本收益率不高、同構(gòu)型高、創(chuàng)新導(dǎo)入緩慢，所以對(duì)于未來(lái)，可以預(yù)見(jiàn)到的是，將會(huì)有相當(dāng)大的資本和勞動(dòng)力重分配。經(jīng)過(guò)一陣淘汰后，最后留下來(lái)的金融機(jī)構(gòu)將具有高度的創(chuàng)新能力、勇于自我改變。而究其本質(zhì)而言，他們將成為一個(gè)專精于金融領(lǐng)域的科技公司。