來源：深圳市金融科技協會  整理：券業新力量  作者：梁啟鴻

券姐曾在6月底“適當性”即將實施的時候，寫過一篇關于券商互聯網技術團隊搭建的文章：《有人組建600人團隊，有人投入3個億…聰明的券商，都在偷偷干這件大事！》。雖然，現在互聯網轉型和技術團隊的搭建已經成為業內共識，但業內還是存在很多錯配。

比如資源、時間、和人才選取的不合適，以及戰略規劃的不清晰。上周，券姐在一次飯局上偶然認識了幾位在券商內部做人工智能，和大數據的團隊負責人，才得知，一些大券商可謂“財大氣粗”，在人工智能和大數據單個團隊上的人力配置，甚至多過騰訊。

這股金融科技的狂風，究竟將券商再次推入窘境，還是帶來機會？今天，券姐推薦一位在在金融行業從業多年的架構師大牛——梁啟鴻梁總的文章，看看他有何觀點？

互聯網金融如火如荼的進行了幾年，對于券商究竟意味著什么？是搞個銀行那樣的“金融超市”賣賣理財產品？借力社交平臺打打擦邊球進行開戶和營銷？

找大互聯網公司搞“戰略聯盟”進行所謂的“合作引流”？還是借“大數據”和阿爾法狗炒智能理財的概念？

成功的案例在證券業不多見，因為錯過了Web 2.0、移動互聯網、云計算和大數據系列技術革命的券商，其實在互聯網方面依然缺乏足夠深刻的技術認識。

行業的IT一定程度上高度同質化、技術理念相對滯后、人才結構比較不合理。

互聯網的最根本基礎離不開信息技術本身，要搞所謂互聯網金融，就不能像過去二十年一樣把IT當作一個從屬的、被動的、乙方性質的組織看待。

互聯網成為日常業務經營日益重要的載體、平臺后，技術在業務中所扮演的角色史無前例的關鍵，券商的管理者是時候用新的思維和眼光去理解IT。

很多金融機構自家做出來的互聯網東西，總是差那么點意思——用戶體驗不好、質量不好、反正不如“人家”的，通常這“人家”就是網上雨后春筍大大小小的互聯網公司。 

這里有技術、組織結構、文化、基因各種原因，但傳統IT本身顯然有比較大的改進空間。

不少券商的IT很可能是從“電腦部”成長為“運維”組織，通過運維第三方開發提供的業務系統來支撐其日常業務。

通常沒有自主研發能力，部分機構逐漸發展出成規模的“開發中心”，但依然存在這幾方面問題：

（1）所謂的“開發”更多是做“二次開發”，離做互聯網技術服務所需要的自主研發距離很遠，能否轉型做互聯網業務應用？

（2）行業的技術通常被第三方開發商壟斷，故傳統金融機構習慣于購買系統，但是互聯網業務能通過一套COTS（Commercial off-the-shelf）軟件實現嗎？“交鑰匙”工程現實嗎？

（3）因監管要求和金融系統本身的特點，以“維穩”為主導思想的IT，能否適應互聯網的“持續交付”、“小步試錯”、“快速迭代”的挑戰同時又兼顧合規監管、信息安全的要求？

互聯網的系統開發，敏捷迭代是常規實踐，開源軟件技術是標配，軟件研發由產品經理和架構師驅動，一切工作圍繞優越的用戶體驗進行，業務系統通常密切與運營捆綁持續交付；

這一切，和券商IT一貫所習慣的交易系統、企業軟件的開發、交付方式，截然不同。

企望原有的IT原封不動的參去開發與運維互聯網應用，是不現實的。

準確的說，券商IT有幾個技術債：

一是“互聯網最后一公里”還沒有解決好，網絡設施未適合服務互聯網用戶，與一流互聯網公司差距很大；

二是軟件開發能力弱，無論規范、流程、方法套路均距離專業軟件公司很遠；

三是技術生態落伍，對云計算、大數據、微服務、移動互聯網等互聯網主流技術認識不深。

對于包括券商在內的大部分的傳統金融機構，IT規模、開發能力、技術水平比較有限，那么問題來了，干互聯網的事哪家強？

大部分的傳統機構首先會想到的是找行業軟件開發商（ISV）。可是有這么幾個問題是需要思考的：

?1.傳統企業軟件的技術架構與互聯網應用服務的技術架構是一回事嗎？答案是，幾乎是兩個物種。

?2.傳統軟件開發商了解互聯網業務運營嗎？恐怕不了解，否則它已經是一家互聯網公司（正如IBM不可能成為Google一樣，關注點、基因不一樣）

?3.傳統企業軟件開發商針對的受眾完全屬于企業環境，和消費者為主導的互聯網受眾不一樣，“轉型”開發針對個人投資者的理財、電商軟件，恐怕不太容易做好。

?4.對于習慣“交鑰匙工程”的傳統開發商，可能絕大部分還未開始了解例如DevOps（縮短開發與運維鏈路、極大程度自動化解決運維問題的一系列理念、工具和方法論）。

但是券商的互聯網業務，一方面“維穩”要求一如既往的高，另一方面其互聯網服務要求敏捷迭代持續交付，低并發、非24x7的舊業務系統與高并發的全天候互聯網接入對接。

應對方案只能自己摸索，沒有“黑科技”可以買來解決。

?5.互聯網服務，要求敏捷迭代、灰度發布、持續交付，因為業務運營時刻基于數據、市場條件、經營策略變化，更不要說網上服務出現的各種bug需要及時修改。

在某一互聯網業務被證明不可行而關閉（de-commission）之前，該項目基本沒有完的時候，這與大部分開發商的交付方式是不一樣的。

?6.有些開發商開始往SaaS、云服務的方向發展，這是向正確方向邁出了第一步，可是從監管、信息安全、合規、監控的角度看，金融機構的業務尤其是涉及客戶信息的服務，能否放到第三方云上，有待商榷，等到合規要求明朗，寶貴時間已經失去。

現階段互聯網上的金融服務必然涉及創新，知識產權、獨門秘籍在哪怕一小段時間內保持競爭優勢都是很重要的。

寄希望某家沒有互聯網一手經驗的公司替自己開發一套成功的支持互聯網經營的“交鑰匙”系統不太現實，并且自己的創新想法變成“交鑰匙”系統后，是否也就很快被交到同業競爭者手里，也就無所謂差異化競爭了？

這與互聯網業務通過技術優勢、運營能力、商業模式創新產生競爭優勢的法則是否背道而馳？

那么找互聯網公司合作伙伴是否就獲得救命稻草？在金融業某些階段性成功案例激勵下，這種找大互聯網平臺合作的想法或者說選擇是自然的。

一方面我們認同互聯網“生態圈”的必要性，在幾乎沒有自己的成規模入口的情況下，金融機構通過第三方社會化平臺、渠道，運營、營銷自己的產品服務，是有用的和必須的，但另一方面，也有必要了解以下問題：

?1.其實松散的、非排他性的戰略合作，效果非常有限。

而喜歡玩平臺游戲的互聯網公司，一般情況下也沒有動力去與某家機構進行深度合作

?2.和互聯網公司合作。

如果沒有自己的IT對接，純粹是一方出線上技術一方提供線下配套服務或專業知識，這種合作也是不對等和不牢固的

?3.互聯網公司的平臺戰略思維，往往比較“進取”，善于“各個擊破”。

例如在和券商A談了合作意向后，再找券商B說A已經決定上平臺，B在對方天量客戶的吸引和威懾下，唯恐落后于A，趕緊同意加盟。

以此類推，很多券商成為了平臺的參與者，氣候已成，此前的拒絕者也只好就范。

但大家都在平臺上，其實陷入同質化競爭，不敢不上，上了也沒好處（例如因為同質化，自身品牌更加沒有價值，平臺上的客戶切換券商渠道易如反掌）

在此需要澄清一下，并不是盲目排斥與行業開發商、互聯網企業的合作，而應該是慎重考慮，合理利用。

在這個盛行“跨界打劫”、“彎道超車”、“傳統行業互聯網化”的時代，一個技術公司收購一家傳統企業進入一個行業成為你的敵人總是可能的。

“合作競爭”，一切都有可能，這是這個時代有趣的地方。

在這個時代，所有的垂直行業都離不開IT，但是非技術行業往往存在這樣一個悖論：

業務部門并不信任自己一貫“積貧積弱”的IT，而IT卻又沒有被提升到企業戰略高度去投入、改良，背負沉重的”技術債“。

這是一個惡性循環。對于數字化程度高的、“輕資產”的券商，打破這個循環，可能需要考慮一下這幾個觀點。

?首先，金融科技（FinTech）才是未來。

在歐美，并沒有所謂“互聯網金融”一說，而只有十多年前就誕生的并且近年來火爆起來的所謂FinTech - 金融科技。

就 “互聯網金融”而言，更大程度上是本土互聯網界進軍金融領域，以互聯網企業的慣有套路、用戶體驗、入口戰略、效率來顛覆傳統思維下傲慢、低效、用戶體驗差的金融服務。

傳統金融機構，應該借助這股（良好的）浪潮，趁機發展自己的“金融科技”，吸納互聯網運營思想、技術手段，升級自己的綜合技術能力。

正如“金融電子化”今天已經是常識一樣，互聯網早晚也是金融業的一個常態化工具、載體或平臺。

互聯網對于金融業來說，在于”金融科技“，而不在于與大互聯網公司的”合作引流“、在互聯網上發一兩款打”大數據選股“之類旗號的產品、做一個曇花一現的App...  

?第二，是時候接受這個事實：IT即業務。

IT涵蓋很多領域，有基礎運維也有業務應用的研發，但是如果一竿子把其所有事務定位成”中后臺“部門的事情，恐怕已經不合時宜。

事實上在數字化程度如此高的金融業，無論銷售人員、業務專家還是技術專家，都不過是”information worker“ - 一條線上的信息處理者、協作者，從金融產品的設計、生產托管、合規風控到銷售乃至資金流與賬戶管理，幾乎都在線協同進行（徹底無紙化應該指日可待）。 

無法想象沒有IT支持的金融業務，也無法想象不懂業務的金融IT。也許，把IT完全看成一個”成本中心“的思路已經過時。

這種“中后臺”、“成本中心”的思維，還導致了業務領域與IT領域協作的尷尬，例如IT總是覺得自己是被“呼來喝去”的民工。

業務則總是覺得IT“挾技術自重”求不動，業務部門容易被外面的開發商推銷一些花哨的解決方案然后迫使IT去購買支持。

IT則被層出不窮的系統折騰的疲于奔命，眾多系統維護成本高、甚至功能重疊、互相不連不通，最后還在公司內形成大量的“信息孤島”。

為了解決數據的挖掘、統計分析問題，又開始折騰“數據倉庫”，打開另一個“潘多拉盒子”。

業務和IT，缺乏步調一致的、通觀全局的、戰略協同的默契，這可能是大部分把IT當做乙方的垂直行業的通病。

?第三，換個與時俱進一點的角度看，券商其實就是軟件服務商。

券商有自己的交易終端、有自己的交易系統，既面向個人投資者、也面向機構投資者。

無論這些軟件是買回來的、還是自己開發的，出了問題客戶要找的就是券商，而不會是什么第三方廠商。

后續的軟件升級、服務維護等等，不管外包給誰，責任的承擔者都是券商本身。

這些軟件在合規、風控、信息安全方面的任何漏洞，也是受監管的對象 - 券商所負責。

可以說，券商的相當一部分利益和風險，都是通過軟件獲得與承擔的。

華爾街頂級的投行，幾乎都是自成一體的軟件王國，擁有數以千計的IT工程師。

對于客戶而言，券商就是一個軟件提供商、SaaS服務商，是時候接受自己其實是“一家專業的云服務商”這樣的事實，老老實實把IT基礎建設搞好，服務好自己的上下游、生態圈 - 通過軟件和API。

?第四，合規和風控，本身也許就是創新的機會。

證券行業的一些合規要求，往往在系統實現時被視為影響互聯網用戶體驗，例如手機開戶時客戶被迫做有一定技術失敗率的視頻見證，移動端購買理財產品時客戶被迫下載閱讀耗費流量的冗長難于理解的風險披露文檔等等。

券商的合規部也許視嚴格遵守合規為一種“免責”的、自我保護的需要，券商的業務部門和IT，則可能視這些需要為負擔；

前者只重視合規要求有無得到機械貫徹 - 做了還是沒做，后者只關注避免被合規部挑錯導致系統不能上線，沒有人關心客戶怎么想。

這種態度體現在券商軟件產品中，則是粗糙的用戶體驗和僵化傲慢的服務態度。

實際上，套用網上心靈雞湯常用的詞“初心”來說，合規風控的“初心”也不過就是保護投資者利益，這和互聯網公司倡導的關注用戶體驗、以客戶為中心其實是一致的。

互聯網公司的金融創新，一定程度上是圍繞C端開始的，利用和彌補傳統金融服務的弱點，給用戶更人性化的體驗、提供更大的便利，來自互聯網的顛覆往往就這樣簡單的開始了。

對于券商來說，正確的態度也許應該是擁抱合規、把它視為用戶體驗的一部分、思考如何在有限的空間里通過技術手段盡可能優化，通過合規風控技術的創新，以優越的用戶體驗保護客戶利益，這才是“以客戶為中心”的精神。

相反，合規部門以“免責”和避免受監管懲處為主導而無視用戶體驗的態度，則只能導致自身競爭力下降，坐等被已經充分接受互聯網企業金融服務教育過的用戶拋棄。

互聯網技術到目前為止可能代表了國內IT的最高水平，券商是時候端正對技術的態度，采納互聯網技術和思路。

既不被互聯網公司拋出的概念牽著鼻子走，又要利用好這個東風老老實實把自己的IT升級換代，發展自己的金融科技（FinTech），甚至把自己當作專業的金融科技公司來進行經營。

互聯網技術和理念通常會在5年左右被企業采用，但這個時間顯然在縮短，證券公司乃至其他傳統金融機構的IT，擁抱互聯網技術，夯實自己的”金融科技“能力，真正提升核心競爭力，這是”互聯網金融“這一事物（或者可該稱為”運動”、“浪潮”）對于傳統金融最實在的好處。

此外，利用好互聯網化的技術，以提升效率、降低成本、提高風控能力為目的，倒逼組織結構和運營方式的改革，這和目前加強合規風控的市場主旋律毫無矛盾之處。

技術界有個著名的“康威定律”（設計系統的組織，最終產生的設計等同于組織之內、之間的溝通結構）- 也就是說公司開發的產品和服務其實都是公司自身組織架構、溝通與工作方式的反映。

傳統企業的組織結構，很可能無法令他們開發出好的互聯網應用、提供好的互聯網服務。

但是如果反過來看，我們為了能夠真正在互聯網上服務好客戶，是否應倒逼企業的組織結構調整、改革，讓它的產出更適應互聯網上的環境特點？這是否“以客戶為中心”的真正體現？

遠在FinTech這個概念流行甚至互聯網本身普及的很多年前，華爾街的Goldman Sachs、JP Morgan、Morgan Stanley、Merrill Lynch等等頂級券商和投行就擁有數千人的IT工程師團隊。

他們不僅自主開發核心業務系統，甚至深入至底層技術和工具的研發，例如消息中間件、軟件框架、甚至編譯工具和編程語言等等。

其技術專業性和先進性，與今天的很多互聯網公司比，不逞多讓。

上文嘗試陳述“券商就是一個金融科技支撐下的投資交易SaaS服務商”這個可能略顯激進的觀點，事實上Goldman Sachs這個華爾街的標桿，早已堂而皇之把自己定位成一家金融科技公司。

一定程度上說，金融業的數字化時間比互聯網界早、數字化程度也許比任何行業都要深，就“數字化”這個角度片面的看，一家金融機構不是科技公司又是什么？

可是，要做金融科技，本土券商的IT面臨一個巨大挑戰：缺乏互聯網基因、科技基因，難以建立技術團隊。

在IT領域的人才招聘方面：名校的計算機專業畢業生，首選是國內外著名互聯網大廠，其次則是著名IT公司；

有技術追求的在職工程師，跳槽往往也是考慮互聯網企業和有股權激勵的創業公司。

其實華爾街公司的IT團隊，從來不缺常春藤諸校、麻省理工、紐約大學、卡耐基梅隆的校友，而本土頂級券商的IT團隊，應該以此為參照物 。

和來自互聯網的挑戰者、顛覆者競爭，最終不靠人才爭奪還能靠什么呢？

在這個新經濟時代，科技顯然是最有活力、最顛覆世界改變未來的行業，而數字化程度高的證券甚至總體金融企業，是時候把自己當作科技組織來看待，從互聯網金融到金融科技，既是彎道超車的機會，也是行業的未來。

但要做金融科技，就要有科技研發人才，要吸引和挽留這些人才，又需要合適的文化土壤。

把IT當作計時工來“管理”工作量的機構，是時候了解新金融科技是通過IT智慧產權來創造價值的，而不再簡單的作為“中后臺”、“成本中心”配合支持前臺業務；

是時候借鑒中外優秀的科技公司，改造組織結構，用創新手段而不是“行政命令”來提高效率；

是時候學習尊重技術、學習尊重新生代IT人的創造力、建立“憑數據說話”的管理運營。

真正的FinTech，顯然是普惠客戶的、提供客戶便利的、提升金融服務效率的、切實符合“以客戶為中心”的；

而能做FinTech的團隊，則必然是在人性化工作環境和文化土壤下身心愉悅、推己及人服務客戶、有追求和情懷的團隊。

就券商IT而言，現在的參照物也許都不應該再是已經改弦易轍向硅谷公司靠攏的傳統華爾街公司，而應該直接是共享經濟下新一代的科技企業。

正如一些環保主題的基金，投資有社會責任、企業道德的環保企業，并不只是打口號、情懷牌，而是他們確認正確的、遵循社會發展必然規律的事情，才是符合潮流的，因而是值錢的。

同理，金融科技，其根本是促進行業的效率提升、更好的服務客戶，是符合發展規律和潮流的；

所以，做金融科技研發，應該是一件值錢的事（否則也不會有那么些互聯網巨頭蜂擁而入）。

做賺錢的事還是做值錢的事？是否燒錢去提升一下自己的金融科技實力？

對于既以科技服務投資者、本身也是綜合投資機構的券商，追逐利潤、追逐外界投資風口的同時，也許是時候看一下，自己不就是在金融科技這個風口里面嗎？