邢威：今天我主要分享以下三個(gè)方面，第一部分是原車(chē)回租行業(yè)的困境和機(jī)遇，在后疫情時(shí)代，困難和機(jī)遇并存，挑戰(zhàn)與發(fā)展并存，我從行業(yè)的歷史和現(xiàn)狀作一定的剖析與大家一起分享；第二部分，把握原車(chē)回租行業(yè)助貸機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。原車(chē)回租助貸機(jī)構(gòu)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須從“有效識(shí)別經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)”開(kāi)始，然后構(gòu)建一套有效的目標(biāo)與管理體系加以實(shí)現(xiàn)和持續(xù)改進(jìn)，才能夠健康的發(fā)展；第三，助貸機(jī)構(gòu)要持續(xù)追求“成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)平衡”，選擇什么樣的業(yè)務(wù)模式？如何提升獲客和管理效率？如何去構(gòu)建租前、租中和租后風(fēng)險(xiǎn)管理體系？這都是助貸機(jī)構(gòu)迫切希望解決的問(wèn)題。在此我們有一些具體的思路給大家做參考和借鑒。原車(chē)回租行業(yè)的困境和機(jī)遇1、P2P車(chē)貸基本全軍覆沒(méi)。2013年被定位為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的元年，互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起帶來(lái)的是車(chē)貸的迅猛發(fā)展，很多資金方看到車(chē)貸標(biāo)的擁有“小額分散，足額抵押”的特性，覺(jué)得車(chē)貸一定屬于優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，再加上中國(guó)歷經(jīng)汽車(chē)金融的黃金十年之后，全國(guó)汽車(chē)保有量已超過(guò)1.3億輛，以車(chē)輛為載體進(jìn)行融資的市場(chǎng)空間異常廣闊，所以大量資金開(kāi)始涌入車(chē)抵貸市場(chǎng)。在行業(yè)發(fā)展初期，P2P資金充裕、準(zhǔn)入門(mén)檻低但缺乏有效的監(jiān)管，P2P車(chē)貸端開(kāi)始野蠻生長(zhǎng)，也帶來(lái)了各種行業(yè)亂像：從業(yè)人員良莠不齊，“高利貸、套路貸”層出不窮，各家車(chē)貸機(jī)構(gòu)通過(guò)“巧立名目”亂收各種費(fèi)用，“信息安全”屢禁不止，“暴力催收”數(shù)見(jiàn)不鮮，甚至還有相當(dāng)一部分車(chē)貸機(jī)構(gòu)將“強(qiáng)貸后”作為其盈利模式，行業(yè)發(fā)展極不規(guī)范。到現(xiàn)在7年過(guò)去了，非常遺憾的是P2P車(chē)貸機(jī)構(gòu)基本全軍覆沒(méi)，今年上半年，國(guó)內(nèi)某知名P2P車(chē)貸的頭部機(jī)構(gòu)也宣布良性退出。2、大多數(shù)資金方鎩羽而歸。在經(jīng)過(guò)過(guò)去幾年的“高速”發(fā)展，“次級(jí)客群、高利貸、套路貸、暴力催收、亂收費(fèi)、不合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)高”等詞匯似乎變成了原車(chē)回租的“代名詞”，大多數(shù)資金方“談虎色變”，不愿意涉足這一細(xì)分領(lǐng)域，而已經(jīng)進(jìn)入原車(chē)回租的資金方也大多都是“曇花一現(xiàn)”，從事原車(chē)回租業(yè)務(wù)的助貸機(jī)構(gòu)更是“哀鴻遍野”，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)似乎開(kāi)始被外界“妖魔化”。回顧很多進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的資方，絕多大數(shù)在進(jìn)入兩年后都開(kāi)始轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)收縮，而縱觀其所管理的SP渠道的良性發(fā)展周期，也一般很難超過(guò)18個(gè)月。因?yàn)樵?8個(gè)月之后，大多數(shù)SP資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始爆發(fā)，現(xiàn)金流逐步枯竭，最終導(dǎo)致SP沒(méi)有能力兜底；這個(gè)時(shí)候資金方又不敢輕易停止放款，否則資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)又會(huì)進(jìn)一步加劇。有一次我和原車(chē)回租資金方的老總一起交流，他也談到：“SP的成本也是資金方的成本，SP的風(fēng)險(xiǎn)也是資金方的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們要幫助SP合理降本，提升效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，真正給SP賦能。”可以看出資金方都很清楚，SP一旦不賺錢(qián)，最終所有的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到資金方的頭上，會(huì)對(duì)資金方的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)直接的沖擊。3、渠道數(shù)量下降了80%以上。“從2018年開(kāi)始的掃黑除惡、野蠻生長(zhǎng)所帶來(lái)的沉重歷史包袱、疫情帶來(lái)的承租人信用風(fēng)險(xiǎn)暴發(fā)、市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營(yíng)成本的巨大壓力是很多助貸機(jī)構(gòu)老板身上的“四座大山”，“傷心的話向誰(shuí)訴說(shuō)？”另外，融資租賃的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又具有極強(qiáng)的隱藏性和滯后性，但是很多SP老板都沒(méi)有充分預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，只觀注短期業(yè)務(wù)提升和現(xiàn)金流，而忽略了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。今年絕大多數(shù)獲客的渠道，大量的SP轉(zhuǎn)型或者是退出。比如說(shuō)蘇州，蘇州高新區(qū)有一座寫(xiě)字樓，三年前原先最多有40多家的SP機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在過(guò)去看整座大廈沒(méi)有一家SP在了，SP機(jī)構(gòu)數(shù)量極劇下滑；年疫情剛結(jié)束的時(shí)候，我有去和一個(gè)SP老板交流，他把過(guò)去4年多賺的錢(qián)都?jí)|付進(jìn)去，員工工資現(xiàn)在發(fā)放都有問(wèn)題，這也造成了人才流失加劇；而人才一流失，資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，這就造成了惡性循環(huán)。很不幸的是，這種惡性循環(huán)在很多助貸機(jī)構(gòu)還在不斷彌漫著。這也說(shuō)明了在疫情過(guò)后，渠道的生存異常艱難。4、利率下行對(duì)于原車(chē)回租行業(yè)的影響。最高法發(fā)布4倍LPR司法保護(hù)上限的通知出臺(tái)后，對(duì)于已經(jīng)奄奄一息的助貸機(jī)構(gòu)來(lái)講無(wú)疑又是致命一擊，降息直接對(duì)利潤(rùn)空間造成擠壓，風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)高利差的模式顯然走不下去了，整個(gè)行業(yè)將面臨顛覆性巨變；過(guò)去認(rèn)為好的模式，無(wú)論是渠道模式，還是傳統(tǒng)的直營(yíng)模式，都很難持續(xù)盈利，必須要做顛覆式的創(chuàng)新，顛覆式創(chuàng)新之后相信定會(huì)出現(xiàn)行業(yè)的黑馬。1.小微企業(yè)融資的主要渠道。在中國(guó)，小微企業(yè)和個(gè)體工商戶(hù)數(shù)量占到了企業(yè)總數(shù)量99.7%以上，絕大多數(shù)都面臨“融資難、融資慢和融資貴”的問(wèn)題，而依托于“車(chē)輛抵押”進(jìn)行融資，已成為小微企業(yè)為數(shù)不多的融資手段之一，所以我認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的機(jī)遇會(huì)一直存在的。我對(duì)所有的資產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，最高峰的時(shí)候，有將近20萬(wàn)的存量客戶(hù)，70%以上是小微業(yè)主以及個(gè)體工商戶(hù)。這些人絕大部分是短期，在很早以前通過(guò)P2P進(jìn)行短借和續(xù)貸，這塊市場(chǎng)空間巨大，特別是疫情的加劇，導(dǎo)致很多實(shí)體企業(yè)會(huì)出現(xiàn)很大的資金空缺。當(dāng)然，租后風(fēng)險(xiǎn)也開(kāi)始變大。2.近千億的市場(chǎng)存量亟待消化。通過(guò)過(guò)去幾年的快速發(fā)展，原車(chē)回租市場(chǎng)至少還有千億以上的資產(chǎn)存量，絕大多數(shù)的客戶(hù)依然有資金方面的需求，有相當(dāng)一部分的客群還是非常不錯(cuò)的。3.新模式漸進(jìn)迭代。任何危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生新的機(jī)遇，而機(jī)遇就會(huì)有模式的創(chuàng)新。我們知道渠道模式是輕資產(chǎn)，但是最大的問(wèn)題點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)難以控制，不清楚客戶(hù)的情況下就把錢(qián)放出去，這樣很難把握好租中和租后的風(fēng)險(xiǎn)。前兩年有家資金方非常火爆，但現(xiàn)在已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡了，因?yàn)榇罅坎扇≤O收的方式，造成租中和租后的管理難度加大，這種方式是不具備可持續(xù)性。傳統(tǒng)的直營(yíng)模式會(huì)出現(xiàn)一個(gè)最大的問(wèn)題點(diǎn)，很多人是說(shuō)它是偽直營(yíng)的模式，三四十人的終端門(mén)店編制，花直營(yíng)的成本，做收單的活，從零售到批發(fā)的效率比較高。但是今年，特別是疫情過(guò)后，我們看到的是大量的電銷(xiāo)公司和同行都不在了，想去收單，但是同行和中介很多都沒(méi)了，所以獲客效率在下降。反過(guò)來(lái)這會(huì)是一個(gè)很好的契機(jī)，因?yàn)闀?huì)有新模式來(lái)迭代，我們現(xiàn)在也在部分的SP試行輕直營(yíng)的模式，包括用阿米巴的經(jīng)營(yíng)推動(dòng)終端渠道如何把成本集約化，把獲客效率進(jìn)行提升，把隱藏性的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。所有資方去做原車(chē)回租業(yè)務(wù)的時(shí)候，錢(qián)放出去才是業(yè)務(wù)的開(kāi)始，因?yàn)槠骄闹芷诙际?6期為主的融資租賃產(chǎn)品，資方想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利，我個(gè)人的建議是，一定要先考慮資產(chǎn)管理體系的建設(shè)。現(xiàn)在我們合作的一家資金方非常有前瞻性，只有在其資管能力能夠覆蓋的時(shí)候才去開(kāi)拓業(yè)務(wù)，也就是資方先要考慮的是錢(qián)放出去之后，如何有效把控好租中和租后的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估可行性之后才會(huì)開(kāi)展地區(qū)展業(yè)。同時(shí)他們對(duì)代理商的入門(mén)要求也是必須有完整的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，包括租前、租中以及租后，如果是二級(jí)渠道根本不會(huì)去選擇。作為助貸機(jī)構(gòu)和作為代理商，我們希望能夠構(gòu)建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益共享、同時(shí)能夠風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的模式。傳統(tǒng)模式的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是不太具備可持續(xù)性，一定要加強(qiáng)資管體系的建設(shè)，比如說(shuō)本土化客戶(hù)管理的優(yōu)勢(shì)，能否發(fā)揮周?chē)闹J機(jī)構(gòu)，因?yàn)樗诂F(xiàn)場(chǎng)，能夠發(fā)現(xiàn)隱藏性的風(fēng)險(xiǎn)，這些隱藏性的風(fēng)險(xiǎn)是不是能夠發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)屏障的作用？如果僅僅靠資方的大數(shù)據(jù)、電催或法訴是很難的。同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)SP的甄選和賦能，這是一種新的模式，這樣才能保障良性的循環(huán)，行業(yè)才能可持續(xù)性發(fā)展。創(chuàng)新是助貸機(jī)構(gòu)破局的唯一出路第一，遵循經(jīng)營(yíng)和金融的基本規(guī)律。經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是在于創(chuàng)造客戶(hù)。但是我們看到很多的車(chē)抵貸助貸機(jī)構(gòu)，很多時(shí)候把它做成一錘子買(mǎi)賣(mài)，客戶(hù)體驗(yàn)很差，這樣將來(lái)是也很難去做存量客戶(hù)經(jīng)營(yíng)。回顧過(guò)去的成長(zhǎng)歷程，我們看到大多數(shù)公司都在盲目追求“多元化”和“規(guī)模化”，很多助貸機(jī)構(gòu)不僅做乘用車(chē)，還去做商用車(chē)；有的不僅做車(chē)貸，還去做房貸、信貸、供應(yīng)鏈金融甚至現(xiàn)金貸，這種多元化對(duì)于組織的殺傷力是巨大的，從業(yè)人員都沒(méi)有把原車(chē)回租搞明白，你讓他去搞房、搞信貸？獲客路徑也不一樣，想讓團(tuán)隊(duì)去支撐是很難的，所以盲目的多元化就是陷阱。當(dāng)人才、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)體系無(wú)法支撐到企業(yè)多元化發(fā)展的時(shí)候，那就會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果；我更建議SP去做細(xì)分，去做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，去做創(chuàng)新，把渠道痛點(diǎn)發(fā)掘出來(lái)，然后通過(guò)創(chuàng)新來(lái)滿(mǎn)足需求，這也是在構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的“護(hù)城河”。在2016~2018年，很多公司都在相互比拼規(guī)模化，依托于當(dāng)時(shí)的充裕的市場(chǎng)資金，在全國(guó)開(kāi)始“跑馬圈地”，我們有看到僅僅三五個(gè)月時(shí)間就可以發(fā)展幾十家的線下分公司，有的盲目發(fā)展省代、市代等各級(jí)代理商，但是盲目規(guī)模化背后，帶來(lái)的是這些機(jī)構(gòu)的人才體系、管理體系、風(fēng)控能力等組織能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法匹配業(yè)務(wù)發(fā)展，所以最終導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)和管理“脫節(jié)”。第二點(diǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)為核心金融的基本規(guī)律。建議助貸機(jī)構(gòu)要做好全業(yè)務(wù)鏈的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，構(gòu)做好有針對(duì)性風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建“租前、租中和租后”全流程風(fēng)險(xiǎn)管理體系；在后疫情的大環(huán)境下，尤為要做好“風(fēng)險(xiǎn)管理前置”，在獲客端和內(nèi)控方面要做好，去甄選優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)，降低租后管理成本。第二，把握經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。每次去給助貸機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)，我都會(huì)和SP老板進(jìn)行一對(duì)一深度交流，我通常會(huì)花半天時(shí)間幫助助貸老板來(lái)構(gòu)建其盈利模型，所有的助貸機(jī)構(gòu)的成本結(jié)構(gòu)梳理出來(lái)以后，把盈利模型做出來(lái)，他會(huì)知道為什么會(huì)虧損，現(xiàn)金流為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。只有找到問(wèn)題后才能對(duì)癥下藥。把關(guān)鍵控制點(diǎn)梳理出來(lái)，要進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)測(cè)、考核、激勵(lì)、管控等。我問(wèn)一個(gè)老板，盈利門(mén)店的占比有多少？他說(shuō)達(dá)到了80%以上，但是我用盈利模型去測(cè)算的時(shí)候，恰恰相反，只有20%的分公司盈利，因?yàn)樗麤](méi)有把未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和隱性的收益損失計(jì)算進(jìn)去，無(wú)論是資金成本、運(yùn)營(yíng)成本、管理層本，都沒(méi)有計(jì)算進(jìn)去，一旦計(jì)算進(jìn)去會(huì)發(fā)現(xiàn)盈利難度會(huì)比較大，如果按照他的方式經(jīng)營(yíng)下去，在18—24個(gè)月之間現(xiàn)金流會(huì)出現(xiàn)崩塌。絕大多數(shù)的助貸機(jī)構(gòu)老板都沒(méi)有去監(jiān)測(cè)，當(dāng)然，我也相信這個(gè)模型可能會(huì)對(duì)于其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也會(huì)有一些參考。第三，成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。疫情來(lái)的時(shí)候，所有的企業(yè)都做一件事情，就是降薪裁員，但是這樣的話，很多風(fēng)險(xiǎn)就產(chǎn)生了，特別是原車(chē)回租發(fā)展了這么多年，被妖魔化之后，很多終端的客戶(hù)被教導(dǎo)得只會(huì)報(bào)警，所以這對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了影響。同時(shí)，因?yàn)樵械墨@客方式和獲客路徑，還采取幾年前習(xí)慣性的作業(yè)方式，收單的成本是很難降下來(lái)，效率越來(lái)越低，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。所以，我們要去進(jìn)行獲客路徑和獲客效率的創(chuàng)新和改變。但是又出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在絕大多數(shù)助貸機(jī)構(gòu)會(huì)被團(tuán)隊(duì)所綁架。SP的老板，下面的所有銷(xiāo)售每個(gè)月都和他要返點(diǎn)、政策和激勵(lì)，這些都可能是潛在的風(fēng)險(xiǎn)。我認(rèn)為當(dāng)你的獲客方式不改變的時(shí)候，獲客效率會(huì)下降，有部分的訂單和客戶(hù)不敢進(jìn)來(lái)。同時(shí)，成本可能會(huì)上升，你的很多固定成本均攤不了，所以成本會(huì)上升。任何一個(gè)因素，會(huì)對(duì)其他兩者產(chǎn)生影響，但是對(duì)其他兩者產(chǎn)生影響的時(shí)候，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)有效的方式去對(duì)沖，這是作為SP經(jīng)營(yíng)者需要去考慮的點(diǎn)。以上是我給大家的建議，第一是涉及到戰(zhàn)略，要專(zhuān)注和聚焦，要以風(fēng)險(xiǎn)為核心；第二和第三是偏戰(zhàn)術(shù)的層面。作為助貸機(jī)構(gòu)，要知道經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)在什么地方，以及三者之間如何動(dòng)態(tài)平衡，這點(diǎn)很重要。我們也會(huì)有一些模型，有單店的模型，也有經(jīng)營(yíng)的模型，還有現(xiàn)金流預(yù)測(cè)模型等等，我們會(huì)去做一些推測(cè)，這里面有一些核心的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，助貸機(jī)構(gòu)需要不斷檢核這些數(shù)據(jù)，去思考如何去持續(xù)改善。第一，業(yè)務(wù)模式的選擇。我建議的是甄選和創(chuàng)新直營(yíng)模式，因?yàn)橹睜I(yíng)模式才能觸達(dá)終端，直營(yíng)才有可能具備本土化客戶(hù)的管理能力。業(yè)務(wù)模式的甄選，渠道模式的風(fēng)險(xiǎn)不可控性非常大，表面看是輕資產(chǎn)，但是往往在還款6期以后，資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)陸續(xù)爆發(fā)，其風(fēng)險(xiǎn)損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)之前省下來(lái)的成本。第二，一定要進(jìn)行獲客創(chuàng)新。助貸機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)獲客模式絕大多數(shù)都是同業(yè)收單，但是現(xiàn)在大多同行都轉(zhuǎn)型或者退出了，收單收不到了，獲客效率大幅度下滑，而向中介收單的過(guò)程中，因?yàn)橹薪槎加羞\(yùn)營(yíng)成本，收單成本很難降下來(lái)。所以造成了獲客效率下降，但獲客成本難降的局面。現(xiàn)在有部分助貸機(jī)構(gòu)想進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，但是業(yè)務(wù)人員絕大多數(shù)難以從收單的舒適區(qū)跨度到改變作業(yè)習(xí)慣的非舒適區(qū)，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新也變得舉步維艱。我們現(xiàn)在在對(duì)于兩家SP的獲客進(jìn)行創(chuàng)新試點(diǎn)，從進(jìn)件轉(zhuǎn)化率和異業(yè)聯(lián)盟兩點(diǎn)去突破，以期能夠適度減少對(duì)同業(yè)收單的過(guò)度依賴(lài)，包括同業(yè)的導(dǎo)流，要把同業(yè)收單90%以上的比例降到50%、30%，越低越好。第三，全流程風(fēng)險(xiǎn)管理。建議做好全業(yè)務(wù)鏈的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，做好有針對(duì)性風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建全流程風(fēng)險(xiǎn)管理體系；尤為要做好風(fēng)險(xiǎn)管理前置，要充分發(fā)揮終端門(mén)店風(fēng)險(xiǎn)屏障的作用，去甄選優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)，有效降低租后管理成本。第四，推動(dòng)極致運(yùn)營(yíng)。極致運(yùn)營(yíng)的核心是以更低的成本構(gòu)建更高的效率，互聯(lián)網(wǎng)的思維可以做借鑒，比如說(shuō)去中間化。以前30個(gè)人去做的獲客效率，做到300萬(wàn)，現(xiàn)在能不能靠5個(gè)人或者是8個(gè)人去完成？第五，終端治理。終端效率的提升，所有成本的浪費(fèi)，所有風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，一定是在終端才可以發(fā)現(xiàn)。如何發(fā)揮終端風(fēng)險(xiǎn)屏障的作用是核心，特別是作為分公司的經(jīng)理，對(duì)他的甄選和治理方式，一定要發(fā)揮他的責(zé)任感，把很多成本的浪費(fèi)消除掉，把很多風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行降低。“優(yōu)勝劣汰，適者生存”，這是自然法則，也是社會(huì)法則。行業(yè)的危機(jī)是一面鏡子，可以讓我們重新審視過(guò)去的經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)模式和發(fā)展路；而展望未來(lái)，衷心希望無(wú)論是資金方還是SP都要進(jìn)行“顛覆式創(chuàng)新”，因?yàn)閯?chuàng)新是原車(chē)回租行業(yè)發(fā)展的唯一出路；而助貸機(jī)構(gòu)是原車(chē)回租行業(yè)健康發(fā)展的基石，只要助貸機(jī)構(gòu)能夠堅(jiān)持創(chuàng)新，秉棄過(guò)去的“經(jīng)驗(yàn)主義”和“僵化思維”，無(wú)論是在“模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新”上都要求新求變，持續(xù)追求“成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)”的動(dòng)態(tài)平衡，把握SP經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，夯實(shí)基礎(chǔ)，練好內(nèi)功，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)打造可持續(xù)發(fā)展的盈利模式。展望未來(lái)，整個(gè)行業(yè)只有堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造，堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，堅(jiān)持以風(fēng)險(xiǎn)為核心，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗！是這個(gè)時(shí)代賦予我們的使命，唯有自強(qiáng)不息，才能夠擁有這個(gè)行業(yè)真正的“詩(shī)和遠(yuǎn)方”。
