精打細算過日子的豐田，在退潮之后的裸泳中展現出了強大的御寒能力。在《財富》雜志發布的2019世界500強榜單中，豐田汽車以169億美元利潤蟬聯汽車企業第一強，被稱為“最會賺錢的車企”。相比之下，上榜的上汽、東風、一汽等6家中國車企的總利潤為136.6億美元，不及豐田一家。目前，豐田以1625.63億美元的市值，成為全球唯一未被特斯拉（市值1489.14億美元）趕超的汽車公司。在這場現金為王的全球車市寒冬中，豐田強大的耐挫和抗跌能力令人刮目相看。2019年，豐田在華銷量同比增長9%至162萬輛，創下歷史最佳成績，當年中國整體車市以8.2%的跌幅收官。2020年，中國汽車市場遭遇疫情突襲，一季度銷量同比下滑42.4%，同期豐田下滑22.2%，是跌幅最小的汽車品牌之一。5月12日公布的財報顯示，2019年4月至2020年3月的2019財年，豐田集團銷售額同比減少1%至19724億元，純利潤卻同比增長10.3%至1368億元，比大眾集團高出了27%。從2013年開始，豐田利潤始終遠高于大眾。豐田的秘密武器，是被諸多企業奉為圭臬的“精益生產”模式，但鮮有企業能夠復制豐田的成功。“過慣苦日子”的豐田，已將“能省則省”的理念和原則深深根植于員工的思維和行為方式中。如今，疫情黑天鵝給汽車界帶來的連鎖反應仍在持續，美系車不斷沉淪、法系車自顧不暇、韓系車躊躇不前。近年來在中國市場狂飆突進的豐田，神話是否會就此終結？在豐田總部，每個抽水馬桶的儲水箱里都放有3塊磚頭，為的是節省用水。辦公樓的洗手間從不提供擦手紙，打過字的廢紙貼在信封上反復使用。豐田中國內部人士告訴未來汽車日報（ID：auto-time），豐田目前推行無紙化辦公，很少用到打印機，開會時間也盡可能壓縮，“能一個小時完成的就不要拖成兩個小時”。為了減少浪費，豐田取消紙杯和一次性碗筷，為訪客和員工提供陶瓷水杯和便捷餐具?？照{溫度統一調到26度，午休吃飯時間關掉辦公室的燈，員工在非必要時可以在家遠程辦公。以成本控制為核心、消除一切無效勞動和浪費的“精益”生產模式，已成為豐田獨特的DNA，滲入各個被人忽視的細節。“精益”模式的產物之一是適時制生產，即按需生產。生產一輛客戶單獨制定的汽車，豐田的等候時間不到1天，而其他品牌車企動輒需要3-5個月。一位雷克薩斯4S店銷售負責人告訴未來汽車日報（ID：auto-time），豐田工廠對每一個生產環節都有近乎苛刻的標準，包括工人作業時曲臂多大角度都有嚴格規定，久而久之，工服肘部位置會形成明顯褶皺。廣汽豐田在接受未來汽車日報（ID：auto-time）采訪時表示，廣汽豐田對品控十分重視，生產線一次合格率達到98.9%，高于行業平均水平約10個百分點。一汽豐田內部人士向未來汽車日報透露，豐田總部的專家每年都會前往全球各地工廠，對成品車輛進行全方面抽查檢測，并建立了嚴苛的“0不良”評價體系。一家工廠只有連續3年獲得“0不良”榮譽，才能被冠以“0不良”工廠稱號。一汽豐田長春工廠曾兩次獲得此稱號?！盀榱舜_保品質，長春工廠在生產、品控等多個環節建立了應對機制，提出制造問題3日解決、供應商問題3周解決等嚴格的標準?！?/section>營銷行業媒體Marketing發布的2019年《汽車行業營銷花費榜單》顯示，大眾汽車集團（不含奧迪、蘭博基尼）以1620.45億元營銷費用位列第一，而豐田的營銷費用僅為142.45億元，不及大眾集團十分之一。“擰干毛巾上的最后一滴水”，是豐田第十任社長渡邊捷昭最廣為人知的一句名言。“錙銖必較”的成果，是豐田不斷飆升的利潤率。官方數據顯示，2019年第二財季，豐田利潤率從原本就很高的8.6%進一步提升至9.2%。全球管理咨詢公司麥肯錫發布的《2030中國汽車行業展望》顯示，過去5年，中國汽車行業的平均利潤率為8%-9%，而全球汽車市場的利潤率僅3%-6%。換言之，靠“摳門”兩個字，豐田成為了全世界市值最高、銷量前三的汽車巨頭。2016年，大眾集團全球銷量反超老對手豐田，時任大眾CEO穆勒卻感慨，把重點放在銷售量和創下銷售紀錄上“毫無意義”。在他看來，大眾集團真正看重的應該是在盈利能力方面超越競爭對手，而不是單純的銷量數據。“無論是研發、生產、銷售還是服務環節，豐田能省的都會省。”某自主品牌內部人士告訴未來汽車日報（ID：auto-time），豐田利潤率之所以高，主要原因就是對于成本的壓縮，“豐田會幫自己省錢，還會幫用戶省錢”。時至今日，經濟節油已經成為豐田汽車最著名的標簽之一，給眾多消費者留下了“選它不會錯”的印象。豐田卡羅拉是全世界最暢銷的車型，2019年累計銷量123.6萬輛，平均每天賣出3434輛。在這樣的經營理念下，豐田全新全球體系(TNGA)架構成為豐田精益生產的“集大成者”。在TNGA架構之下，豐田車型可以使用大量的通用化零部件，共通化程度將由原來的20%上升到30%，最終達到70%甚至80%。這意味著成本的大幅縮減。“以前豐田的精益生產是生產方式的突破性變化，TNGA平臺誕生相當于第二次自我革新?！逼囆袠I資深分析師鐘師告訴未來汽車日報（ID：auto-time），豐田得益于成本把控催生的利潤，已遠遠領先于任何大規模車企。正如豐田章男在2018年的財報會議上所說，生死之戰已經開始，成本削減至關重要，“這是一場恢復我們原有實力的戰斗”。與生俱來的“豐田式摳門”，受日本市場狹小、資源匱乏的客觀環境影響而形成。上世紀30年代，豐田汽車創始人豐田喜一郎到美國學習福特汽車的生產技術，但后者擁有豐田難以比肩的充足現金和龐大市場。彼時，日本市場對汽車的需求很低，很難利用同一條生產線大規模生產同一車型。囊中羞澀又沒有建立完整零部件供應體系的豐田，不得不想方設法勒緊褲腰帶節衣縮食。豐田喜一郎提出的“準時生產”概念，是豐田精益文化的最初雛形。當時，豐田要求200多個零部件供應商的廠房搬到豐田裝配車間方圓100公里之內，保證所有零部件在1個小時內送達，以實現零庫存生產。這一舉措，為豐田省下了近20%的成本。將“摳門本色”發揮到極致的豐田第九任社長張富士夫，正式把“毛巾干了再擰擰”的極端節儉確立為豐田的立身之本。2000-2005年，他一手主導的“21世紀成本競爭力建設(CCC21)”計劃實施，豐田供應商將180個關鍵零部件的價格削減了30%，為豐田省下了100億美元。“和美國車企不同，豐田像是一個過慣了苦日子的人，這是日本國情決定的?！币晃蛔灾髌放栖嚻髢炔咳耸扛嬖V未來汽車日報（ID：auto-time），東西方價值體系就存在差異，豐田模式放在美國行不通，“一方水土養一方人”。渡邊捷昭接替張富士夫之后，豐田對成本的控制一度到達偏激的程度，他表示要“盡一切可能來降低成本”，同時淘汰不必要的汽車零部件降低成本。在他任期內，豐田一度將汽車門把手的型號由原來的35種減少到3種，汽車喇叭由28個零部件減少到22個，每輛車使用的鋼制零部件從600余種縮減至500種。一直到如今的豐田章男時代，成本控制仍然是豐田的第一要義。2018財年，豐田章男的薪酬為3.86億日元（約合人民幣2470萬元），同一時期，福特CEO韓愷特年薪為1780萬美元，是豐田章男的5倍，大眾集團CEO迪斯年薪790萬歐元，是他的3倍。豐田章男也因此被戲稱為“最具性價比”的CEO。豐田控制成本的秘訣之一，在于對員工培養和教育的重視。在豐田內部流傳著這樣一句話，“企業的根本在于人才”。豐田章男曾解釋其深意：企業興衰的關鍵完全取決于人才。一位最佳的領導者必須熟知產品和市場，對節能、新能源技術具有深刻的理解，才能研發出真正對市場有意義的汽車。豐田汽車公司專務河合滿則表示，如果員工在生產過程中投入的智慧增加一倍，有可能在機械設備方面減少上百倍的投入；如果員工在生產線上持續投入創造力，企業在生產的各個環節就能持續節約成本。與同行相比，豐田更強調工業生產中人的參與價值，即在生產過程中注重“帶人字旁的自動化”。“造車先造人”的理念，讓豐田的價值觀滲透到了每一個普通員工中。憑借超強的成本控制能力，豐田逐漸攀上全球第一大汽車集團寶座。2008年，豐田首次奪得全球銷量第一的桂冠，終結了通用汽車超過70年的冠軍史。后來居上的模范生豐田，成為眾多國內車企學習的標桿。2007年5月18日，吉利集團董事長李書福高調喊出“向豐田學習”的口號，正式進入以“技術、品質和服務”為關鍵詞的戰略轉型期，強調產品品質、提出制造高端車型的新目標。李書福表示，“吉利學豐田，并不是單純地學其皮毛，而是要學它的精神、制度和管理。”吉利一方面廣納賢良，從奇瑞、長城、華晨等車企挖來一批技術出身、負責研發的管理層人才，另一方面遵循豐田足跡，給予一線工人優渥的福利待遇。2011年，北京大學經濟學院副教授薛旭探訪吉利汽車，發現一線員工收入較高，因此人員穩定，簽訂正式合同的員工流失率只有2%-3%。1997年，李書福創立吉利工商學校，后成為浙江汽車職業技術學校，設立汽車工程營銷服務和維修檢測等專業，為吉利培養人才。經過20多年發展，吉利已經創辦了8所汽車院校。薛旭認為，自辦大學為吉利提供了充足的人才，“實習生在吉利會經歷6個月培訓期，其中有一半時間在車間實習，留存率可達到70%”。2004年，長城汽車以豐田為標桿，引入“自上而下全員改善”的精益生產，“每天進步一點點”的口號也被刻在了長城保定工廠最顯眼的位置。長城汽車董事長魏建軍曾放話，“要做中國的豐田，不做中國的本田”。接近長城的業內人士解釋稱，本田雖然也很出色，但不如豐田發展穩健，魏建軍更希望把長城打造為“中國版豐田”。業內人士分析稱，長城削減銷量表現不佳的產品，集中優勢資源向暢銷車型傾斜，以保證銷量領先，這其實是豐田最擅長的戰術。造車新勢力中也不乏豐田的“崇拜者”。2019年2月，小鵬汽車挖來在日本豐田汽車負責質量工作近40年的宮下善次，出任生產質量高級總監。加入小鵬汽車前，宮下善次曾擔任廣汽豐田品質保證部及質量管理部部長，被譽為精益生產領域的頂級專家。如今，吉利與長城已雙雙躋身自主車企前五位。但由于民族文化、傳統理念不同，國內車企很難徹底復制豐田的生產和管理模式。一位雷克薩斯4S店銷售負責人告訴未來汽車日報（ID：auto-time），日本人樂于專注于一個工作崗位深耕細作，甚至愿意花超過10年時間成為資深一線工人，豐田非常珍視這樣經驗豐富的資深員工并為之提供相對優厚的薪酬。但在國內，如果工作三五年還停留在同一個一線崗位，則會被視作“缺乏進取心、沒能力晉升”。鐘師則認為，豐田始終只有一個，其他車企之所以很難復制豐田的成功，是因為工具性的內容可以學，但是企業文化很難照搬，“員工思維方式上升到哲學問題便很難復制”。此外，強調“絕對服從”的日本企業文化，其他車企也很難完全效仿。精益文化被視為豐田的制勝之道，但過度“摳門”也為豐田埋下了質量隱患。由于過于注重壓縮成本，豐田一度大量使用低層次供貨商，對產品質量的控制嚴重下降。2004-2008年，有北美、歐洲的車主陸續反映遇到豐田皮卡、凱美瑞等車型剎車失靈現象。2009年，美國多地爆出豐田汽車突然加速事故，累計致死37人。2009-2011年，豐田在全球啟動了超900萬輛的最大規模召回。事后，豐田章男在各國巡回公開鞠躬道歉。他在多個場合一再強調，豐田將永遠把安全排在第一位，然后是質量和數量，“成本絕對排在最后”。更何況，面對電氣化、智能化浪潮帶來的巨額研發支出和疫情黑天鵝的沖擊，包括豐田在內的傳統車企面臨新的挑戰。大眾集團計劃斥資90億美元、投入上萬名軟件工程師，以聚焦智能化轉型。為覆蓋轉型帶來的巨額支出，福特打算靠裁員關廠在未來5年內縮減255億美元成本，通用則希望在2020年底前每年節省60億美元成本。今年3月，日本共同社援引消息人士說法稱，豐田已向三井住友和三菱日聯兩家日本大型銀行尋求總計1萬億日元（約合人民幣660億元）的信貸額度，并將發行債券的額度從130億元提升至195億元。如果這一消息被確認，意味著豐田放棄了1978年確定的“無借款經營”的理念。從“成本殺手”渡邊捷昭到現社長“最具性價比CEO”豐田章男，成本控制始終貫穿豐田的經營理念。但如今，曾將銀行貸款利息支出視為“不必要成本”的豐田，不得不“重新評估資金需求”。即便如此，日本經濟新聞仍然判斷，“特斯拉在電子工業方面領先豐田和大眾6年”，特斯拉的競爭對手們要到2025年才做得出同等水平的芯片。“特斯拉從最初就選擇車聯網技術棧，沒有歷史包袱， 大眾、豐田等傳統車企中途轉場，所有的技術棧通訊協議要兼容現階段已經使用的各類通訊協議和標準?！敝跽J證為“吉利電子電器架構師”的杜文淵告訴未來汽車日報（ID：auto-time），“半路出家”的傳統車企要走智能化這條路，相比“特斯拉們”要難許多，落后的數年時間便是一大劣勢。此外，杜文淵表示，傳統車企想轉型軟件開發，高聳的行業壁壘并不容易破除。“傳統開發模式是由整車廠提出需求，供應商提供軟硬件支持。博世、大陸等大型零部件集團擁有數十年開發經驗，產品經過幾十代迭代，在成本和可靠性方面的優勢遠超車企。如果車企想繞開供應商，自己開發軟件，可以說舉步維艱?！?strong style="margin: 0px; padding: 0px; box-sizing: border-box;">事實上，2014年，當特斯拉自動駕駛系統Autopilot首發、蘋果代號“泰坦”的自動駕駛項目開始運作，搭載Piloted Driving無人駕駛技術的奧迪A7概念車也已亮相國際消費類電子產品展覽會之際，豐田的自動駕駛研發還是一片空白。當時豐田章男還曾公開表示，只有無人駕駛汽車在德國紐博格林賽道能夠戰勝人類駕駛的賽車，他才會相信這項技術。直到2018年，“圈里圈外”的對手相繼入局，豐田才心生警覺。這一年，豐田章男為了自動駕駛“押上了豐田的儲君”，任命最器重的兒子豐田大輔進入豐田研究院先進開發公司（TRI-AD）工作。這家位于東京的子公司專注于人工智能和自動駕駛研發。即便如此，豐田在自動駕駛領域也已輸了至少3年時間。無論是營收還是利潤，如今的豐田都已站在世界汽車之巔。但危機隱匿在暗流涌動的新戰場，僅憑數十年來精益生產的老經驗，豐田章男恐怕很難高枕無憂。2020財年，豐田預計營業利潤將同比大幅下降80%至5000億日元（約合人民幣330億元）。前所未有的變革浪潮正席卷而來，豐田的神話還會繼續嗎？
