文 | 浦銀金融租賃股份有限公司 楊斌

來源 | 貿易金融雜志 6月刊

當前經濟雖有小幅復蘇信號，但仍在經濟復蘇和境內外疫情反復的交織中，正處在經濟新常態下行期疊加常態化疫情防控的“雙常態”格局中。“雙常態”下，各類資產配置策略的主旋律必定是避險，而低風險資產的配置也必將呈現“雙低”特征，即低收益和低利差。缺乏專業化能力和差異化定位的租賃公司，將在低風險資產的“紅?！敝邢嗷パ矗浯罅康念愋刨J業務也將面臨銀行端低息貸款的“擠出”效應，低風險資產將越來越稀缺，從而難逃跌入“雙低”陷阱的厄運。

金租公司轉型的真假和實力，將成為金租公司下一階段生存發展的分水嶺！此刻的金租公司何去何從？一些個人觀點，僅供參考。

對近期市場的判斷。降杠桿+央行“直貸”等，進一步擠壓銀行信貸，銀行投放動力持續受壓，安全合意資產繼續受追捧，貸款利率下行趨勢持續。另一方面，避險心理下的居民高儲蓄意愿，降杠桿后的資產配置空間萎縮，存款端的供求關系將出現扭轉，如持續堅定降杠桿和降準，將導致存款利率的較快下行，并將進一步帶動中長期貸款利率進入二次下行通道，很可能正在形成未來3～5年的底部！

利率和利差的中期“雙降通道”已經確定！租賃公司應未雨綢繆，及時做好當前的資產“抗旱”和未來的資金“抗澇”！

對于期限高度錯配的租賃公司，切不可樂于眼前的“長租短融”的高利差，而漠視潛伏的危機！做大規模沒有錯，錯的可能是做大了哪類資產的規模？資產風險自己是否有能力可控？收益是否是確定的和可持續的？

鑒于不同的股東背景、戰略定位和金融機構屬性，金融租賃公司與融資租賃公司在諸多方面有著較大的差異，在當前復雜形勢下，金融租賃公司如何實現高質量可持續發展，是困擾所有中高層人士的共性痛點。為此，分別從資產（Asset）、業務（Business）、客戶（Customer）、數據（Data）四個維度思考和梳理。

從事金融租賃兩年來，時常問自己：做什么客戶？做什么業務？如何健康發展？租賃公司如何實施以客戶為中心？相信這也是每個租賃人最常見的必修課和必答題。

一、Know Your Asset（KYA）了解你的租賃資產（信用風險和投資風險）。

有人說，對大多數國內的租賃公司而言，“以客戶為中心”這是個偽命題。租賃公司是個專業型的主體，不具備全方位客戶服務能力，如果租賃公司失去了租賃資產的有效識別、管控和處置能力，即使有客戶，租賃公司仍將失去存在的意義和基礎。對此觀點，我雖不認同，但租賃資產確實是租賃公司創造收益和控制風險的核心。對資產的科學分類是經營和管理的前提，從風險屬性看，租賃資產可以分為三類：信用為主體風險的融資租賃資產、租賃物為主體風險的融資租賃資產、經營性租賃資產，此三類資產在風險識別、評估決策和租后管理中都有著本質區別。

第一類可參照銀行的信貸評估和管理方法，也是我們通常說的“類信貸”業務；

第二類則需要我們從租賃物的角度出發，實實在在的鎖定租賃物的所有權、使用權和處置權，并對租賃物的運行使用情況等實施有效管控，掌握租賃物直接創造現金流（價值）的能力和趨勢，設定與租賃物相關的特定風險監控指標體系和閾值目標區間，建立高效暢通的租賃物處置渠道和第三方估值體系等；

第三類則視同是投資的自有資產，需要更為專業、精細和深化的管控，定期做市場化估值，實施資產配置的動態管理，并需要建立專業高效的覆蓋退租、續租、估值、轉讓、處置等租賃資產的全生命周期管理的相關機制和安排。

通過對上述的三分類，租賃公司應該明確目標資產的定位，并建立與之匹配的風控方法論和體系，形成對應的產品管理制度和流程，配置匹配的決策機制、考核機制和專業隊伍。

所以，KYA也可以理解為KYR，了解你的風險。形成租賃資產組合視圖和租賃風險組合視圖，強化動態監控和處置決策機制。這是租賃公司經營的牛鼻子，抓住目標資產的定位，是戰略定位和轉型發展的重要支點和抓手，后續的一切均圍繞此目標展開。

通常，租賃標的應具備可取回、可交易、耐用性、通用性的特征。對租賃資產的管理能力主要體現在“看得清、管得住、賣得掉”，并持續強化租賃物管理的專業、高效和優質，以“看得準、管得牢、用得活、賣得好”為終極目標。

通過提升上述租賃資產的經營水平和專業能力，必然會帶來的更大邊際利差收益，此為上上策。上述過程中，相關產品、服務、管理的優化升級和創新再造是必須的，差異化和特色化的轉型目標則指日可待。

二、Know Your Business （KYB）了解你的業務（經營策略和管理模式）。

租賃業務的收益是資產，其成本主要是負債、稅務、人力和行政開支等，當然，最大的成本還是風險損失。

因此，要對存量業務、增量目標、經營策略、外部市場等多個維度層面確定公司的經營戰略和策略，制定清晰的商業模式和產品經營特色，并形成有針對性的、有效的激勵約束機制和治理機制，確保公司經營的連續性。

尤其是鑒于租賃資產所特有的長期性特征，更需要既確保經營理念的長期穩定，也要提升對外部形勢變化的敏感度，及時調整和優化。

管理層要著力于機制體制的配套和動態調整，加強文化建設和行穩致遠的價值觀的頂層設計與推行，以確保業務模式和管理行為符合戰略方向。

組織架構方面，應按照專業化理念，針對不同租賃資產屬性和經營目標，按需設立不同的前臺部門，適度和分階段整合內部資源實施事業部制，實施司庫和金融市場部門的分離，實施兼顧前中后臺不同崗位屬性的差異化薪酬體系等。

考核評價方面，面向創效部門的考核辦法要簡單明晰（FTP法、目標法、成本法），并針對不同資產特點，兼顧增量和存量；面向管理部門的考核，建議圍繞邊際風險vs邊際利差、機會收益vs全周期利差，從這兩個“四象限”，完善績效計量和評價方法，體現高質量發展理念，平衡好“規模、效益、質量”三要素。

激勵機制方面，要旗幟鮮明地打擊短期利益即得者，形成更加理性的價值導向。如：對高管的考核采取終身追責制；加大全員延期支付占比，并結合各公司資產平均久期確定延期支付的年限，而非現在統一的三年。

租賃業務的另一顯著特征是期限錯配。租賃公司的期限錯配，即資產期限長（大多數是3-5年，個別8-15年），負債期限短（大多數一年以內，少量金融債為3-5年），這也是利率風險和流動性風險的直接誘因，這也是除了資產質量外， “守江山”的核心能力之一。

要有專業部門（通常為司庫部門）密切關注銀行存款端的利率走向（最終會反映在同業市場），制定合理的融資結構、節奏、期限組合等計劃和調整預案；密切關注和判斷中長期(未來3~5年)市場融資利率走向對存量和新增租賃資產的影響，做好金融業利差收窄趨勢對收益的敏感性計量和壓力測試等，形成體系化的策略庫、工具庫，根據內外部形勢的變化，及時啟動和實施。

建立面向資產和融資雙向聯動的FTP定價機制，結合風險定價，發揮內部轉移價格的考核引導和跨部門協同的傳導作用，以更好地適應市場變化，更加主動地應對變化。

例如，在同業資金端上揚態勢中，短期內順勢適度上調，抓住窗口，擴大利差空間；同業資金下行低位時，加大長期融資占比，鎖定低成本，為資產配置騰出更大空間；在確定的利率和利差“雙下行”通道中，對優質合意資產先下手為強，通過提前定向降價策略獲取“壓艙石”。

此外，結合資產端LPR定價的全面推行，應加快研究試點LPR利率互換，對沖未來的利率風險，鎖定處在高位的存量資產利差收益。

對增量業務采取同步策略，在定價和報價中科學精準計量互換成本，壓縮因不確定變量導致的保護性冗余設置（且在極端情況下，該保護性冗余仍將失效），增強價格競爭力；在投放時，應同步操作相關互換交易，實現利率風險對沖，鎖定預期利差。

三、Know Your Customer（KYC）了解你的客戶（市場開拓和發展渠道）。

根據KYA和KYB的前置性定位，準確定位目標客戶，持續研究目標客戶的行為特征，并開拓新的獲客渠道，在事前、事中、事后的全業務周期中，時刻保持信息更新，準確把握客戶需求和痛點，形成更全面的解決方案。

了解客戶為什么需要租賃物？租賃物的形成過程（直租、售后回租）和租賃物在客戶價值創造活動中的重要性？租賃物運行狀態的評估監測機制？了解客戶的經營活動和市場情況等等。除按照專業化和區域化設立的市場部門外，要充實強化“業務發展部”的定位和職能（國外常見為Business Development也有稱“企劃部”，國內常稱為“業務管理部”）。從更加全局和更加長遠的視角，研究市場、規劃方向、落實政策、考核評價、追蹤執行、糾偏修正。

除了傳統意義上的KYC盡職調查和持續性的租后管理外，對租賃公司而言，需要深化對“以客戶為中心”的解讀和實踐。承租人自然是租賃公司的客戶，但是，以承租人為中心就是以客戶為中心了嗎？表面上如是，細想又不完全。我們應該回到管理學中提出“以客戶為中心”的初衷。

企業經營管理中的對象是業務，而客戶是產生業務需求的主體，也是服務的對象。提出以客戶為中心的理念，通常不是以所有的客戶為中心，而是以目標客戶為中心。

那么，什么樣的客戶是我們最理想的目標客戶呢？一定是與企業匹配的，并能夠源源不斷地為企業帶來最大化效益的客戶。結合租賃行業的專業化產品服務商這一特征，目標客戶除了承租人，還應擴展到能夠源源不斷創造租賃業務機會的客戶（用戶或對象），抓住了他們，就是抓住了市場和機遇，這才是經營的王道。

例如：租賃物的制造商、供應商、經銷商、服務商和運營商（供應鏈），包括二手市場和逆向供應鏈（拆解、維修、翻新渠道等）的主導者。租賃公司如能抓住這些主體的痛點，整合非租賃資源，強化增值服務能力，形成相互依存的伙伴關系，則必然成為其生產資料或產成品的租賃服務商甚至是租賃服務的分銷商。

四、Know Your Data（KYD）了解你的數據（數據治理和數字資產）。

當今時代，信息化、數字化是經營管理的基礎，需要將數據治理和流程再造高度結合，一方面確保數據源頭的及時、準確和全面，防錯、防假、防泄和防欺詐；另一方面，明確數據的管理職責，定期清理和分析，發現問題、尋找對策、積累經驗，重視建模和知識庫的建設。更為重要的是要以數字化的思維，持續優化管理理念、管控流程，提升運行效率、降低人力消耗等。

隨著反洗錢、征信、報表等監管的持續強化、細化和透明化，加快數字化的外部壓力持續加大，而內部管理方面，在大數據商機線索挖掘、智能化移動營銷、精細化的績效考核、動態化的經營分析、多因子的合成評估、邊際敏感分析、決策支持和知識管理等領域對數字化的需求更是日益迫切和依賴。

未來企業管理的對象是人和人創造的數字資產。應特別關注和重視數字資產，要制定面向數字資產經營的數字化建設規劃，因地制宜制定分階段實施的計劃。

從數字資產的形成源頭入手，即采集和記錄凡是需要判斷和分析的信息和信息源（場景），將分析判斷的規則定量化，圍繞一致性、持續性、可讀性、可控性，對各類經驗進行模型化、參數化、場景化賦值，以此優化經營管理、再造業務流程，甚至打造向第三方輸出的增值服務能力。

加強對人工智能、區塊鏈、物聯網、5G等技術應用的可行性研究和嘗試，尤其是在打破部門隔閡、彌補管理盲區、突破時空局限、規避人性弱點等方面，更多地向技術要效益，賦能業務、賦能管理。通過技術的革新，結合租賃業務專業領域的積累，實現更高層級、更高質量、更高水平的轉型升級！