現在很多餐飲連鎖企業出現了管理困難的問題，無奈之下把許多店長和廚師長發展為公司股東，依然達不到對門店的管理的要求，無法監督勞效，也無法監督對職務的履行程度，但無論如何企業需從建立數據化企業開始，才會有效果。
　　
　　從2000年到2005年之間，餐飲行業不管做什么都能夠賺錢，因為市場是藍海。中國剛經過改革開放前二十年的沉淀，人們已經有一定的財富積累，想在外吃飯但沒有多少去處。下館子是國民的時尚消費，那時候的飯館價格便宜，且當時的房租、原材料和人工都比較便宜。一個小店投入兩三萬元，兩三個月就能收回成本。那是餐飲的藍海時期，那時候成長出了一批新銳的餐飲企業，火鍋類如小肥羊、小尾羊、草原牧歌等，正餐類如江邊城外、小天鵝等。2005年以后從藍海市場進入了有序整改期，也進入了野蠻競爭期。利潤越來越低，回報周期越來越長。殺價、打折、提高員工工資待遇等成為行業的普遍現象，整個市場也越來越艱難。
　　
　　2010年以后，資本開始進入餐飲市場。一些新銳餐飲企業和一些中國初步完成原始積累的人跨行業進入餐飲市場，他們給餐飲企業帶來的是全新的經營方式和理念，如木屋燒烤、云海肴、將太無二等，其創始人都具有相對較高的文化素質，且企業的經營也越來越正規化和標準化。這些餐飲企業的老板更有規劃性和市場的前瞻性，他們的發展方式給餐飲市場帶來的不僅是一種沖擊，更是一種行業經營的完善。當互聯網自助餐廳成為時下的熱點，這樣的互聯互通，能讓不同的餐飲企業從獨立的島嶼，變成相互連接的整體。讓餐廳、顧客、供應商、物流、信息流通過餐飲O2O模式結合到一起，這也是餐飲數據化發展的重要目標。
　　
　　現狀：建立數據企業的必要性
　　
　　現在很多餐飲連鎖企業出現了管理困難的問題，無奈之下把許多店長和廚師長發展為公司股東，但依然達不到對門店的管理的要求。現在很多餐飲企業無法監督勞效，也無法監督對職務的履行程度。集團決策性的計劃往往很難在門店推行，如門店利益可能和集團活動產生沖突。這時候，門店負責人往往會拒絕活動的施行，以避免門店利益的減少。這時候，對于集團的品牌推廣戰略和發展戰略是十分不利的。如果餐飲企業能夠運用數據對企業進行管理，他們就不需要盲目分散股權，導致企業內部管理混亂。
　　
　　大剛他在國際化非常成熟的連鎖企業待過，在國內發展得十分優秀的餐飲連鎖企業也待過。在第十四期餐飲O2O之道沙龍現場，他用數據分析的方式認真分析了未來大型連鎖企業的發展方向，如何從十億級向百億級突破發展。通過這幾個案例，我們可以知道未來餐飲企業如果想要突破發展，應該從前端、后端幾個節點去把握整體發展態勢。如前端包括市場、銷售，后端則是采購、物流、財務等的數據化運作方式。
　　
　　現在的餐飲企業都被卡在億元級別，連鎖門店超過二十家就已經管理十分困難。數據呈現出來的是餐飲企業經營狀況的本質，它有可能是反映餐飲企業信息化的能力問題，有可能是人員、文化、供應鏈等的問題。餐飲企業如果要建設統一的思路，數據能起到十分重要的監控作用。數據呈現出來的是店內的經營狀況及店內對企業戰略的執行狀況。如果企業發展之路走偏了，而數據監控不到，等到發現時，往往已經很難回頭。從以上的總結中，我們會發現，數據能夠實時地反應問題，并且幫助企業及時調整。只有通過數據實時反應企業狀況，及時進行調整和修復，企業才能永續經營。這就是大趨勢，以后的決策只需要依靠沉淀下來的數據就能做出判斷。餐飲企業必須要從現在開始建立這樣的意識，從現在開始借助相應工具或手段，對企業數據進行積累和分析。
　　
　　餐飲企業需要對未來有可落地的長遠規劃，企業需要達到何種規模，為了達到這樣的規模需要準備知識體系（包括硬件和軟件方面的）硬件如財務、收銀系統等，軟件則主要是指人員體系的儲備。你希望餐廳的店長、區域的區域經理等他們需要具備哪些素質、需要在企業工作多長時間等，你可以歡迎空降新人，但新人的比例必須控制。當店規模超過十五家以上時，就必須有企業內部的人才造血和輸血功能。只有思想、理念、文化一致時，企業才不至于失控。
　　
　　策略：從現在開始建立數據化企業
　　
　　目前的中小企業并沒有太多的資金可以去投入至餐飲信息化產業建設。中小餐飲企業應該如何解決這個問題呢？其實目前條件差一點無關緊要，餐飲企業必須從現在開始行動起來，餐飲企業的數據一定要提前采集。因為餐飲數據建設的前提條件首先是體量一定要大，其次是一定要足夠深入。只有從消費者第一次就餐開始記錄其消費行為，并保持記錄和分析，才能確保數據的連接性和準確性。數據采集不會因為企業小或不完善而失去價值，小餐廳有小餐廳的做法，大企業有大企業的模式，但必須進行數據采集。數據和時間一樣，它是不可逆的，也必須是實時保存的。因為數據是最值錢的，它也是不可復制的。餐廳有可能暫時用不上采集回來的數據，但它未來絕對會有發揮價值的一天。
　　
　　傳統中餐在數據化運營方面可能會稍微差一些。他們需要先在市場中求得生存，經過一定的資源積累，才能有條件去實現企業管理提升和未來的數字化發展規劃。至于怎么使用，不同的經營階段會有不同的用法。第一階段數據采集完善之后，可以用作財務對賬，用來核算成本、利潤；第二階段則可以通過這樣的方式來管控供應鏈；第三階段數據可以用來做管控客戶，做市場營銷的數據支持分析；第四階段可以用作營業額的預估和預算；第五階段可能用來做商務BI，對企業的風險和管控點進行預測；第六階段，在單店建立模型之后，為未來的選址開發做支撐，當有大量的數據之后，它能準確預估即將開業餐廳的營業額。
　　
　　通過數據來評價客觀事實，并以此判斷餐廳的運營管理能力。餐飲企業的狀況都是通過數據反映的，員工的勞效、每平米租金貢獻率、貢獻人數等，都能通過數據來呈現和評估。在這過程中，數據是基礎，主觀判斷是輔助。數據是不會作假的，它是真實反映餐廳的經營狀況，它能幫助企業更好地評判餐廳。如一家餐廳一年給公司貢獻一千萬利潤，但其前提條件是餐廳投入達到一個億。另一家一年能獲得一百萬利潤，但餐廳的投入也只有一百萬，一年就能收回成本。這兩家店哪一家好呢？如果不進行數字分析，我們往往會認為第一家會更好。但事實上，通過投入產出比的數字化對比，我們會明顯知道第二家優秀得多。
　　
　　當餐飲企業規模達到十家以上，品牌跨區域的時候，餐飲企業的數據監控、采集和分析能對企業的未來發展和管理打下良好的基礎。我們知道，當餐飲企業發展超過二十家以上時，企業的能人效應會導致發展停滯，甚至限制整個企業的發展。因為依賴于人，諸侯割據會體現出來，容易讓企業整體失去控制。而通過全程數據化進行管理規劃，則可以讓企業行走在更加健康的道路上。

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