來源：《貿易金融》雜志8月刊

素有“農夫之活”美譽的交易銀行業務，與生俱來擁有“優良基因”：業務覆蓋面廣、交易量大、低資本占用、單筆收益低但收入持續且穩定……金融危機后，交易銀行開始迅速崛起，目前已成為商業銀行經營轉型的新趨勢。

作為國內城商行領跑者，徽商銀行近年來堅持“轉型升級”的工作主線，以創新提升競爭力，引導業務均衡發展，改善收入結構，各項工作均取得了良好的成績。

2018年，徽商銀行公司金融業務迎來一次里程碑式的改革——全面升級為交易銀行部。徽商銀行成立大交易銀行部的背景和初衷是什么？此次升級為交易銀行與整個銀行的戰略轉型有何關聯？與其他銀行的交易銀行業務相比較，徽商銀行交易銀行業務有何特點？此外，當前銀行開展交易銀行業務的難點與突破點是什么？在科技迅猛崛起的當下，科技對于交易銀行的發展有哪些作用？未來，徽商銀行在發展交易銀行業務方面將會有哪些新的思路和遠景？就上述問題，《貿易金融》近日專訪了徽商銀行交易銀行部總經理錢進，我們期待徽商銀行交易銀行業務的轉型實踐與思路，為其他銀行提供一條可參考路徑。

縱觀公司金融業務發展歷史，一項金融業務的崛起既是因為該業務本身具有無可比擬的優勢，更是因為其順應了銀行業務發展的整體趨勢與戰略布局。

“交易銀行業務是典型的傳統業務在更高階段上的回歸與創新，具有高頻、穩定、強黏客、低風險、低資本占用等特點。” 錢進總結了交易銀行業務的五大優勢。

交易銀行業務實現了商業銀行風險管理的四個轉變：

從被動風險控制向主動風險管理轉變；

從單一客戶授信向系統客戶統一授信轉變；

從強調個體風險狀況向關注交易流程轉變；

從主要防范信用風險向全面風險管理轉變。

“得益于上述優點，交易銀行已成為當前商業銀行經營轉型的新趨勢。” 錢進從以下兩方面進一步展開深入闡述。

一方面，當前銀行面臨的內外部環境發生著深刻的變化，互聯網金融、新興科技、企業自金融化不斷沖擊傳統銀行業務，把商業銀行推向新舊模式的轉折點。作為商業銀行主要收入貢獻者的公司銀行業務面臨的存貸款增長乏力、收入貢獻減少、客戶資源流失、資產質量滑坡現象日益顯現，金融機構間的競爭日趨激烈，未來商業銀行簡單依靠利差、單純依賴資產拉動負債的經營模式將難以為繼。

此外，相對國有銀行及股份制銀行，城市商業銀行因為市場空間相對狹小、業務品種及盈利模式較為單一、資本約束強等原因受到的沖擊和影響更為嚴重。

另一方面，“以客戶為中心”已經成為銀行業的普遍共識，重塑銀企關系成為商業銀行轉型升級的一大重點。當前企業的金融服務需求向著集中化、精細化、專業化和全球化方向轉變，以供應鏈金融、現金管理、跨境金融等為代表的交易銀行類業務正逐步成為客戶首需的金融服務。

商業銀行不能再僅僅滿足于簡單扮演“局外資金提供者”和“被動金融服務商”的角色，要深挖客戶需求，關注客戶痛點、難點、癢點，以最緊密的發展伙伴關系參與到企業的生產經營全交易鏈條中，這是商業銀行提高獲客黏客能力的有效途徑。

在此背景下，交易銀行以其低風險、輕資本、穩收入、強黏客的特征，成為商業銀行戰略轉型的有效模式。徽商銀行因時而變、順勢而為，推進交易銀行改革，并希望以交易銀行為推手，實現綜合金融服務能力的提升，建立核心競爭力；實現低資本占用和低成本擴張，增強壓力環境下的可持續增長能力；踐行“以客戶為中心”服務理念，增強客戶黏性。

“事實上，近幾年來我行一直因時而變、順勢而為，以創新為驅動，開展了一系列轉型升級工作并取得一定成效。” 錢進表示，“現今，我們正在致力推進的交易銀行改革作為全行公司業務轉型的重要方向，更是謀長遠、增后勁的又一重要戰略舉措，并且得到行領導及全行上下的高度認同。”

據悉，早在2014年徽商銀行制定的2015年~2019年發展戰略規劃中就指出，“交易銀行是中間收入、沉淀資金、穩定負債的重要貢獻者，是應對利率市場化的重要抓手，公司業務應向輕資產的交易銀行等業務模式轉型”。在此規劃指引下，徽商銀行于2015年8月成立徽商銀行交易銀行領導小組，開始就交易銀行模式等進行探索，通過一系列的準備和努力，這一改革構想于今年得以落地。

據介紹，升級后徽商銀行交易銀行部在組織框架和職能劃分方面獨具特色。

在組織架構方面，總分行同步成立交易銀行部，成立初期總行交易銀行部設置貿易融資、供應鏈金融、現金管理、互聯網金融、產品營銷與推廣、代理行與機構管理、風險管理、業務管理、外匯資金交易、衍生品及單證中心11個二級團隊，涵蓋支付結算、貿易金融、跨境金融、財資管理、互聯網金融五大業務板塊。徽商銀行按照以上組織框架及業務板塊設置對相關部室業務職能進行了整合。

在職能劃分方面，

前端（貿易融資、供應鏈金融、現金管理、外匯資金、衍生品、互聯網金融）負責產品及渠道的研發管理；

中端（產品營銷與推廣）負責交易銀行業務的營銷推廣；

后端（代理行與機構管理、風險管理、業務管理、單證中心）負責提供業務支持和保障。

在業務定位方面，徽商銀行交易銀行部前期定位為產品與渠道部門，主要職責為交易銀行類產品的設計研發、服務方案設計、渠道開發及維護、品牌建設與管理、產品培訓及推介、業務管理等。產品維度以支付結算為基礎，供應鏈金融、現金管理及跨境金融三大業務板塊為主線，以“支付+融資+財資”為客戶提供一站式綜合金融服務解決方案，強調服務客戶生產運營全鏈條；渠道維度以“互聯網+”為核心，以“線上+場景+平臺”深度拓展“智慧金融”內涵，強調為客戶提供敏捷直達、遠程智能的金融服務，提升客戶體驗。

“隨著交易銀行業務的日漸成熟，我行將考慮擴展交易銀行部門職能，升級為產品渠道及客戶管理部門，以更好實現產品和渠道與客戶的連接。”錢進表示，徽商銀行從組織架構、職能劃分、業務定位等多個方面不斷整合創新、優化升級，讓交易銀行業務實現整體升級，為客戶提供一站式綜合金融服務。

談及當前銀行開展交易銀行業務的難點與解決辦法，錢進結合多年來深入研究交易銀行業務的特點與徽商銀行的實踐心得，總結了三大破解之道。

首先，內部協同：交易銀行從市場洞察到產品研發，從客戶營銷到服務供給，都離不開總分支行、前中后臺的高效協同。但長久以來交易銀行產品的分散管理以及各自為戰的局面給協同帶來阻礙。

他建議，要建立和深化全行交易銀行戰略協同機制，明確和平衡產品與客戶管理部門、產品與風險部門、總分行交易銀行部門之間的權責利關系，建立清晰的產品設計、營銷、風控流程，構建科學合理的考核及分潤機制，調動全行資源，充分發揮內部協同效應。

其次，需求把控：客戶需求發掘及把控是踐行“以客戶為中心”理念的起點，如何契合企業的需求變化來進行交易銀行產品創新、渠道建設、綜合服務方案設計是銀行在開展交易銀行業務中需要具備和提升的重要能力。

“一要全方位深入了解客戶，了解客戶基本信息，行業情況、生產經營、上下游企業鏈等，重點把握客戶痛點、難點、癢點；

二要提升場景服務能力，深入企業行為的具體場景當中，把金融服務與場景相結合，變經濟場景為金融場景，將場景變為重要的獲客渠道；

三是對于長尾客戶，應注重交易和行為數據的積累，以大數據為支撐，實現對客戶的動態、持續、精準的畫像管理，發掘客戶的個性化需求。”錢進提出需求把控的三大具體辦法。

最后，科技賦能：金融服務科技化程度尚低，”互聯網+“、 物聯網、區塊鏈、大數據等新興科技應用不足。

“科技即實力。”錢進提出，一要轉變思維模式，充分認識科技的重要性；二要整合行內交易銀行業務系統，統一規劃，分步實施，建設一體化、標準化、綜合化的交易銀行服務平臺，有力支撐未來交易銀行業務的高效落地；三要強化“數據治行”理念，深挖大數據，提升對數據的獲取、處理與分析能力，加強數據在精準營銷及智能風控方面的應用，提高經營數據的能力；四要加速線上化、移動化步伐，在為客戶提供敏捷直達的金融服務的同時，以科技取代人工快速響應客戶需求；五要搭建開放平臺，嘗試與互聯網企業、金融科技公司等平臺合作，實現優勢互補，互為流量，相互賦能，優化獲客及服務模式。

自2017年以來，金融與科技的融合趨勢日漸明顯，金融科技不僅僅是一種潮流，更是一種不可逆轉的趨勢。

錢進認為，首先，科技是交易銀行發展的新動力。

“每一次技術革命都推動了銀行的變革和創新，引領行業走上一個新的臺階。在如今強監管的大背景下，金融服務跑道被收窄，強化科技運用能力，擁有更強科技屬性的銀行可以贏得更多先機，其未來發展也更具想象空間。”他進一步表示。

其次，科技是交易銀行發展的手段。

“工欲善其事，必先利其器”，以大數據、互聯網、區塊鏈等為代表的新興科技，本質上是一場關于金融信息傳輸、接收、分析、處理技術的革新。技術的創新進一步改變了銀行的運作模式，是金融服務向高效率、低成本、高安全及優質的用戶體驗發展的基石。商業銀行紛紛利用互聯網、大數據等技術提供金融服務、獲取客戶，提升客戶體驗，維系客戶忠誠度。

最后，科技是交易銀行發展的未來。

交易銀行發展的基礎就是系統和科技，交易銀行未來發展的線上化、平臺化、開放性趨勢都離不開金融科技的應用，科技將成為未來交易銀行發展及建立核心競爭力的決定性因素，并將進一步重構銀行的運營模式。

“雖然技術對于交易銀行的發展意義重大，但銀行尤其是城商行，在面對這種‘顛覆式創新浪潮’時，不要盲目跟風，亂了陣腳，要了解自己，合理規劃，正視規律，穩中求進。”錢進表示。

據介紹，徽商銀行積極探索金融科技的實踐之路以及新技術在交易銀行領域的應用情況及實踐，目前在以下幾方面取得了成效。

一是運用移動互聯、大數據技術，創新建立小微數字金融服務體系，創新消費金融，推出快e貸、微聯貸等線上產品。創新發展互聯網金融，聚焦場景化，完善信保網貸，推出一元享花、天機智投等直銷銀行產品。

二是成立大數據部（2017年5月成立，隸屬信息科技部下的二級部門），主要負責全行數據治理，外部數據的引入及管理；大數據分析模型的建設和優化等。

三是探尋與三方平臺合作，先后與京東金融、阿里云等金融科技公司對接，尋求和探討與三方平臺在數據運營、智能決策、流量共享等方面的合作模式及切入點。

四是上線線上供應鏈系統運營，打通了1+N保理業務的線上渠道。一方面，在線即時實現賣方對應收賬款的轉讓和買方對應收賬款轉讓的確認等操作，核心廠商通過線上傳遞的信息可以與徽商銀行掌握的賣方融資信息即時交叉驗證，使得整體貿易背景易于把控，操作風險相對較小。另一方面，賣方企業直接從企業網銀端發起提款申請，無需每次放款均向銀行提供紙質借款申請材料，一次授信，隨用隨借，便捷高效。通過線上提款模式，放款響應在1小時以內，放款效率大大提升。

五是搭建小企業金融服務平臺，為小企業提供一站式綜合服務。該平臺實現了一個平臺（覆蓋企業網銀，集成現金管理，推出小企業特點個性化產品體系）、兩個服務渠道（PC和移動端）、三類特色金融產品（涵蓋了“存、貸、匯”主要業務）、四項功能模塊（金融服務、增值服務、渠道服務、信息服務）。

六是打造基于大數據的全線上信用貸款產品“信e貸”。該產品運用大數據技術，以小企業及法定代表人信用信息為依據，通過在線受理與審批，為小企業提供信用貸款業務，授信期限最長可達一年，最高貸款額可達500萬元。截至目前發放貸款超過300戶，貸款余額4個多億。

七是總分行層面均成立互聯網金融團隊，對金融科技高度重視，現已開始著手交易銀行行內系統整合及線上渠道、移動渠道建設的規劃工作。

談及未來交易銀行業務的發展，徽商銀行規劃了一個品牌、兩個聚焦、三條主線、四大服務能力的發展思路，即建設交易銀行業務模式，需聚焦客戶需求及客戶交易全過程，以本外幣供應鏈金融、現金管理及跨境金融三大業務板塊為主線，逐步提升創新服務、綜合服務、場景服務及線上服務四大服務能力，樹立并推廣徽商銀行交易銀行業務品牌。

其中，供應鏈金融、現金管理及跨境金融成為重點打造的業務板塊。

在供應鏈金融方面，徽商銀行不斷創新供應鏈金融業務模式，2017年，線上供應鏈系統成功上線,依托于該系統，與核心廠商及第三方可實現系統對接，實時進行各類業務數據分析，主動識別和控制信用風險。

值得一提的是，憑借在供應鏈金融等領域的出色表現，2017年6月，榮獲中國銀行業協會頒發的“最佳貿易金融產品創新銀行”獎項；2017年12月，在《貿易金融》雜志社主辦的第二屆中國交易銀行年會上，榮獲“最佳供應鏈金融銀行”獎項。

在現金管理方面，徽商銀行現金管理業務可提供賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理、風險管理和信息服務等一系列服務，以滿足客戶交易行為全過程的資金管理需求。

“在此基礎上，我行加強企業跨境賬戶管理、集團內跨境資金調撥管理，開發了跨境雙向人民幣資金池、外匯資金集中運營功能，客戶基礎和服務范圍不斷擴大，特別是本行具有顯著優勢的政府行業財資管理方案居于行業領先地位。”據錢進介紹，2017年，該行現金管理業務交易量超人民幣12,000億元，較上年增長20%。2017年11月，在中國財資年會上，榮獲“2017年度最佳現金管理銀行”和“2017年度最具成長性交易銀行”兩項大獎。

在探索多元化跨境金融服務方面，除傳統國際結算及貿易融資服務外，徽商銀行主動對接企業跨區域、跨幣種、跨市場的多維度需求，為企業國際化提供多元金融服務，結合市場需求推出內保外貸、跨境直貸、內保外債、跨境并購、跨境銀團等一系列跨境投融資產品，助力企業開拓國際市場。

“成立交易銀行部后，我行將繼續升級這三大業務板塊功能，優化方向：線上化、國際化（供應鏈金融、現金管理國際化）、開放化（供應鏈金融、現金管理、物流/電商的三方平臺融合）。”錢進如是說。

目前，國內多家銀行都已開展交易銀行的戰略部署，但大多尚未形成成熟的交易銀行運作模式。

錢進表示，在組建完成后的交易銀行改革之路要靠自己去摸索和嘗試，不能一蹴而就。為此，徽商銀行現階段的主要工作就是為著手加速推進交易銀行產品整合、渠道建設、系統規劃及配套管理體系建設，打好地基。

談及交易銀行未來的發展目標，徽商銀行規劃了三大目標：交易性、平臺化、輕資本。交易性，即以客戶交易行為為核心，以“賬戶+支付+融資”為基礎，以現金管理為連接，打造貫穿客戶生產、經營、管理全交易鏈條的閉環金融服務體系。平臺化，即以“交易+數據+場景”為核心，與金融科技相融合，通過三方合作或自建模式搭建智能金融平臺，提供線上化、場景化、生態化金融服務。輕資本，即改變依托高資本消耗表內業務的傳統發展模式，著力發展低風險、低資本消耗的表外業務，增加綠色收入來源，打造可持續的發展模式。

“事實上，交易銀行是銀行傳統業務在更高層次上的回歸，我們要打造的交易銀行絕不是現有業務板塊的簡單疊加，而是一次對公業務板塊的改革，是一次對公業務模式的重塑。”錢進表示。

為此，徽商銀行的交易銀行變革，是從“以產品為中心”到“以客戶為中心”，最終實現從“客戶”到“用戶”的轉變；是從“單一產品運用”到“金融綜合服務方案”，最終實現企業生產經營全鏈條服務的轉變；是從“跟隨式被動服務”到“嵌入式主動服務”，最終實現金融服務與場景融合的轉變；是從“線下封閉式服務”到“線上開放式服務”，最終實現科技賦能金融服務智能化的轉變。