作者：李明 張媛 單位：濟(jì)南農(nóng)商銀行

來源：貿(mào)易金融、公司金融

為適應(yīng)當(dāng)前市場形勢和發(fā)展趨勢，應(yīng)對激烈的競爭環(huán)境，濟(jì)南農(nóng)商銀行主動(dòng)實(shí)施自我變革，以績效改革為總抓手，以建立“按照業(yè)績付酬、多勞多得”的激勵(lì)機(jī)制為根本出發(fā)點(diǎn)，通過搭建橫向到邊、縱向到底、到崗到人的考核體系，激發(fā)員工活力，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。截至2016年9月末，我行各項(xiàng)存款余額656.60億元，各項(xiàng)貸款余額428.16億元，分別較年初增加75.72億元、34.99億元，較成立之初增加134.78億元、54.72億元，資本充足率11.47%，撥備覆蓋率151.29%。

一、抓住績效改革這一“牛鼻子”，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級

濟(jì)南農(nóng)商銀行自2015年1月28日成立以來，行黨委高度重視網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，把握整合改革剛剛完成的戰(zhàn)略機(jī)遇期，結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、本行服務(wù)定位及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀，明確了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的總體設(shè)想和計(jì)劃。但由于受歷史、體制等因素的影響，目前我行在思想觀念、營銷體系、經(jīng)營模式等方面仍相對滯后，員工營銷意識普遍較弱。同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模、種類的不斷擴(kuò)張、考核需求的日趨多元，現(xiàn)有的考核模式逐漸成為制約我行發(fā)展的瓶頸之一。

為重塑網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由交易結(jié)算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，濟(jì)南農(nóng)商銀行以提升全員營銷意識為突破口，抓住績效改革這一牛鼻子，通過四大項(xiàng)目建設(shè)（小微貸中心、規(guī)范化服務(wù)提升、資產(chǎn)經(jīng)營中心、績效考核項(xiàng)目）為引領(lǐng)，加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級。

我行現(xiàn)行績效考核采用的二級考核方式，主要是考核到機(jī)構(gòu)，由于缺乏系統(tǒng)平臺支持，考核粗線條，無法實(shí)現(xiàn)考核到崗到人，“平均主義”和“吃大鍋飯”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，未能充分激發(fā)員工的營銷意識和營銷能力。在考核指標(biāo)設(shè)置上不全面不細(xì)致，未建立以崗位為基礎(chǔ)的績效考核體系，在考核結(jié)果的應(yīng)用上不能做到與薪酬分配、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃充分掛鉤，員工積極性未得到充分發(fā)揮。

針對以上實(shí)際，在反復(fù)學(xué)習(xí)、考察，比較省內(nèi)外、系統(tǒng)內(nèi)外各家銀行目前使用的先進(jìn)績效考核系統(tǒng)基礎(chǔ)上，通過公開招投標(biāo)程序，與成功為200多家銀行提供績效考核服務(wù)的第三方公司，合作建設(shè)開發(fā)績效考核項(xiàng)目。2016年4月12日，濟(jì)南農(nóng)商銀行績效考核項(xiàng)目正式啟動(dòng)。

二、創(chuàng)新模式、理念先行，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用

績效改革是濟(jì)南農(nóng)商銀行推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展，推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新的一項(xiàng)核心工作，為盡快建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核體系，我行制定實(shí)施方案，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)，提出2017年1月份系統(tǒng)正式上線運(yùn)行的基本要求，并確定“一年建設(shè)，二年使用，三年見效”的三年規(guī)劃。我行建設(shè)的績效考核項(xiàng)目是以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為理論依托，以業(yè)績關(guān)系管理為量化基礎(chǔ)，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)與崗位特征量身制定考核辦法，按照產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)方式計(jì)酬，并逐步引入內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)（FTP），逐步搭建起專業(yè)化的績效考核系統(tǒng)平臺，全面提升經(jīng)營管理水平。項(xiàng)目建設(shè)期三年，是一個(gè)循序漸進(jìn)不斷完善的過程，通過構(gòu)建一套靈活、適用的績效考核體系，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”、“發(fā)動(dòng)機(jī)”作用，促進(jìn)我行又好又快發(fā)展。

（一）堅(jiān)持多勞多得的考核理念。績效考核項(xiàng)目的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)考核到崗位，根據(jù)崗位職責(zé)、特點(diǎn)分類制定考核辦法，明確業(yè)績分配角色，理順業(yè)績分配關(guān)系，科學(xué)量化統(tǒng)計(jì)個(gè)人業(yè)績，直接考核到個(gè)人，績效工資實(shí)現(xiàn)按個(gè)人貢獻(xiàn)度分配，打破原有模式下個(gè)人業(yè)績完全由所在機(jī)構(gòu)經(jīng)營指標(biāo)完成情況決定的局面，通過新的績效考核機(jī)制充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。

（二）堅(jiān)持“雙掛鉤”的考核理念。員工的績效工資采用“雙掛鉤”的分配模式，一部分與個(gè)人業(yè)績直接掛鉤，通過產(chǎn)品營銷計(jì)價(jià)的模式直接兌現(xiàn)到人，充分激發(fā)個(gè)人潛力；一部分與所在機(jī)構(gòu)的經(jīng)營指標(biāo)完成情況掛鉤，給予支行、網(wǎng)點(diǎn)適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)和自主分配權(quán)，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人與機(jī)構(gòu)發(fā)展的統(tǒng)一。

（三）堅(jiān)持“兩結(jié)合”的考核理念。為適應(yīng)銀行業(yè)發(fā)展趨勢，與內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)(FTP)對接，逐步引入模擬利潤的考核，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模類指標(biāo)與利潤類指標(biāo)“兩結(jié)合”，從單純關(guān)注規(guī)模類指標(biāo)考核，向注重業(yè)務(wù)質(zhì)量及貢獻(xiàn)度的考核，實(shí)現(xiàn)由注重規(guī)模擴(kuò)張的外延式增長向價(jià)值增殖型的內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變。

（四）堅(jiān)持及時(shí)反饋的考核理念。績效系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)員工對個(gè)人業(yè)績的“T+1”查詢，結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，運(yùn)用移動(dòng)端（如手機(jī)）優(yōu)勢輔助績效管理，便于及時(shí)、清晰、直觀反饋員工前一天的業(yè)績或者績效工資，解決了系統(tǒng)取數(shù)難、考核不透明、人工成本大等問題，更直接激勵(lì)基層員工的同時(shí)，為決策層提供分析手段和查詢工具。

三、統(tǒng)籌安排、狠抓落實(shí)，順利推進(jìn)項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施工作

我行績效考核項(xiàng)目各項(xiàng)工作扎實(shí)開展、穩(wěn)步推進(jìn)，已經(jīng)順利完成咨詢訪談、考核辦法制定、存量清理與認(rèn)領(lǐng)、系統(tǒng)研發(fā)上線等階段性工作，進(jìn)入價(jià)格測算和模擬運(yùn)行階段。

（一）快速起步，嚴(yán)密部署，加強(qiáng)組織保證。

一是成立領(lǐng)導(dǎo)小組，落實(shí)組織保障。成立了以董事長為組長，班子其他成員為副組長，各部門、管轄行負(fù)責(zé)人為成員的績效考核項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，全力支持項(xiàng)目組各項(xiàng)工作。人力資源部作為績效考核項(xiàng)目的牽頭部門，負(fù)責(zé)做好各環(huán)節(jié)的組織、協(xié)調(diào)，及時(shí)部署和落實(shí)各項(xiàng)工作;各業(yè)務(wù)、科技及后勤保障部門在項(xiàng)目建設(shè)過程中打破部門界限，通力合作，在第三方公司的指導(dǎo)下，按時(shí)保質(zhì)保量的完成各項(xiàng)階段性工作。

二是明確職責(zé)分工，提高工作效率。一方面明確各管轄行、營業(yè)部，各部門在項(xiàng)目建設(shè)過程中的職責(zé)分工和工作重點(diǎn)，使績效改革工作職責(zé)清晰、目標(biāo)明確，為項(xiàng)目順利開展提供強(qiáng)有力的工作保證。同時(shí)，成立績效考核項(xiàng)目工作小組和協(xié)助工作小組，成員均為各專業(yè)條線的行家里手，以保證在項(xiàng)目建設(shè)期間打破溝通壁壘，提高工作效率和質(zhì)量。

（二）廣泛動(dòng)員，全面發(fā)動(dòng)，凝聚思想保證。

一是制定績效考核項(xiàng)目培訓(xùn)總規(guī)劃。為提升全員對于績效改革的思想認(rèn)識，結(jié)合實(shí)際，制定績效考核項(xiàng)目培訓(xùn)規(guī)劃，根據(jù)各工作階段重點(diǎn)，將培訓(xùn)貫穿于項(xiàng)目全過程，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)覆蓋全員，確保員工成為績效考核的明白人。

二是開展績效考核項(xiàng)目理念培訓(xùn)。為做好績效考核項(xiàng)目的思想發(fā)動(dòng)與輿論宣傳，深入管轄行、營業(yè)部組織績效考核項(xiàng)目理念培訓(xùn)。本輪培訓(xùn)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，從“為什么”、“是什么”和“怎么做”的邏輯角度，層層遞進(jìn)，不斷深化員工對于績效考核的思想認(rèn)識。參與本次培訓(xùn)的人員涵蓋了全行各層次管理人員和基層關(guān)鍵崗位人員，共計(jì)培訓(xùn)900余人，培訓(xùn)覆蓋面達(dá)40%。通過培訓(xùn)，全行對于績效考核項(xiàng)目的認(rèn)識有了質(zhì)的飛躍，對于績效改革的接受程度和認(rèn)識水平明顯提高。

三是拓寬宣傳渠道豐富宣傳內(nèi)容。將行報(bào)、內(nèi)外網(wǎng)站作為宣傳的主要平臺，積極投稿，同時(shí)發(fā)揮微信公眾號、QQ群等新媒體傳播速度快、輻射面廣的優(yōu)勢，努力在全行營造積極參與績效考核項(xiàng)目，爭當(dāng)改革推動(dòng)者的良好氛圍。

四是建立績效考核項(xiàng)目工作周報(bào)和工作動(dòng)態(tài)制度。一方面每周形成工作周報(bào)。對當(dāng)周的工作進(jìn)行提煉總結(jié)，明確下周工作計(jì)劃,便于及時(shí)了解相關(guān)工作進(jìn)展情況。另一方面，每半月形成績效考核項(xiàng)目工作動(dòng)態(tài)。將績效考核項(xiàng)目取得的階段性進(jìn)展，以工作動(dòng)態(tài)的形式提交行領(lǐng)導(dǎo)、各部門和管轄行，加強(qiáng)信息的溝通與交流。

（三）全方位調(diào)研，準(zhǔn)確把脈，了解考核實(shí)際。

一是定制調(diào)查問卷，充分了解我行考核實(shí)際。在認(rèn)真分析組織架構(gòu)、部門職責(zé)、考核制度等材料的基礎(chǔ)上，科學(xué)診斷考核現(xiàn)狀及存在問題，定制作了近30類上至行領(lǐng)導(dǎo)、下至柜員分崗位、分部門的調(diào)查問卷，覆蓋全行各類崗位，收回有效問卷478份。

二是各層次人員的咨詢訪談座談。為收集考核期望及意見，并針對調(diào)查問卷反饋的內(nèi)容進(jìn)行針對性的交流討論，開展與各層級、各類崗位代表的現(xiàn)場訪談，共34場、145人次。

三是開展專項(xiàng)訪談座談。針對“四大中心”及“公司貸集中管理”、“模擬利潤”、“FTP定價(jià)系統(tǒng)”等與相關(guān)部門、人員進(jìn)行專項(xiàng)訪談和探討，充分了解改革的思路、目標(biāo)和具體構(gòu)想。

四是下沉支行調(diào)研走訪。為更好的了解實(shí)際，聽取員工心聲，積極下沉典型網(wǎng)點(diǎn)、支行在進(jìn)行調(diào)研走訪，共計(jì)走訪20余家二級支行，現(xiàn)場傾聽員工的意見建議，了解經(jīng)營實(shí)際和員工的考核期望。

五是加強(qiáng)學(xué)習(xí)交流開闊視野。赴泰安寧陽農(nóng)商銀行、泰山農(nóng)商銀行、江蘇大豐農(nóng)商銀行、安徽亳州農(nóng)商銀行進(jìn)行學(xué)習(xí)交流，以及參加績效考核研討會、論壇。通過“走出去”的交流學(xué)習(xí)活動(dòng)，為我行績效考核項(xiàng)目建設(shè)增強(qiáng)了信心，開闊了思路，積累了經(jīng)驗(yàn)，提前規(guī)避項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）充分討論，量體裁衣，夯實(shí)制度保證。

一是組織各層面人員集中制度討論。按照內(nèi)勤和外勤兩個(gè)條線進(jìn)行集中討論，每個(gè)條線按照自下而上的形式，開展基層員工、基層管理人員和行本部部門三個(gè)層面的討論，先后組織10余場座談，共計(jì)100余人參加了討論。通過廣泛深入的討論，充分征求各層面人員的意見建議，形成了考核制度辦法的初稿。

二是充分征求各相關(guān)部門意見建議。為保證制度辦法符合我行發(fā)展的要求，將制度辦法初稿提交至各相關(guān)部門，由部門結(jié)合分管條線和工作實(shí)際，進(jìn)一步提出修改意見或建議。

三是深入基層現(xiàn)場交流調(diào)研。針對制度辦法完善過程中遇到的問題，第一時(shí)間深入基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場溝通交流，聽取一線干部員工的意見建議，著力解決疑難問題，根據(jù)反饋意見，對考核辦法進(jìn)行了進(jìn)一步的完善。

（五）強(qiáng)化組織，注重實(shí)施，卓有成效開展存量清理。

一是開展存量認(rèn)領(lǐng)全員培訓(xùn)。為提高員工認(rèn)識水平，提升存量清理工作的科學(xué)性，利用7天的時(shí)間，以集中培訓(xùn)、小班授課的形式，針對存量清理工作開展了全員培訓(xùn)，培訓(xùn)場次34場，培訓(xùn)員工達(dá)2400余人。通過培訓(xùn)，員工熟悉了存量清理的規(guī)則、步驟和方法，明確了個(gè)人在存量清理具體實(shí)施中的角色和任務(wù)，保證了存量清理工作的有效推進(jìn)。

二是組織全行存量存款和貸款的認(rèn)領(lǐng)與分配。存款方面，1816名員工參與了存量存款的認(rèn)領(lǐng)，共認(rèn)領(lǐng)46489個(gè)賬戶，占全行總客戶的1.48%，認(rèn)領(lǐng)金額638406萬元，占全行存款的11.14%，基本實(shí)現(xiàn)了價(jià)值客戶有人認(rèn)領(lǐng)、專人維護(hù)。貸款方面，實(shí)現(xiàn)了100%清戶到人。

通過績效考核項(xiàng)目緊鑼密鼓的實(shí)施推進(jìn)，我行員工充分認(rèn)識到績效改革的重大意義，熟悉了績效考核的理念和方法論，明確了個(gè)人在績效改革中的角色和任務(wù)，了解到各崗位考核的重點(diǎn)，逐步從改革的參與者向支持者轉(zhuǎn)變。下一步，我行將以績效考核系統(tǒng)上線為契機(jī)，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，不斷提高員工個(gè)人主動(dòng)營銷意識，提升全行電子業(yè)務(wù)替代率，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源效能，全面促進(jìn)人力資源的優(yōu)化，通過考核機(jī)制轉(zhuǎn)型帶動(dòng)營銷模式轉(zhuǎn)型、硬件環(huán)境轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造，全面推進(jìn)我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。

圖為：濟(jì)南農(nóng)商銀行營業(yè)部績效考核項(xiàng)目啟動(dòng)暨理念培訓(xùn)會議

圖為：濟(jì)南農(nóng)商銀行存量認(rèn)領(lǐng)與考核制度全員培訓(xùn)

圖為：濟(jì)南農(nóng)商銀行高新支行績效考核項(xiàng)目啟動(dòng)暨理念培訓(xùn)會議

圖為：濟(jì)南農(nóng)商銀行歷下支行績效考核項(xiàng)目啟動(dòng)暨理念培訓(xùn)會議