文/ 安振鎬 那喬治 葉安娜 曾麗春

　　隨著中國(guó)和印度崛起成為全球經(jīng)濟(jì)的突出參與者,亞洲在國(guó)際貿(mào)易舞臺(tái)上正日益成為重要的角色，如今,亞洲占全球出口的大約30%。在許多亞洲國(guó)家,甚至那些比中國(guó)和印度小得多的國(guó)家,其貿(mào)易活動(dòng)增長(zhǎng)率也快于世界平均水平。所有跡象表明,今后幾年亞洲地區(qū)貿(mào)易將持續(xù)增長(zhǎng)。這對(duì)本地區(qū)銀行業(yè)是個(gè)利好消息。到2010年,本地區(qū)銀行預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)大約94億美元的貿(mào)易融資收入。

　　亞洲經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展使企業(yè)客戶對(duì)銀行業(yè)務(wù)的需求正發(fā)生顯著變化。組織周密、高度一體化的全球

供應(yīng)鏈的形成(其中跨國(guó)公司和亞洲供應(yīng)商分別處于供應(yīng)鏈的兩端),正推動(dòng)對(duì)融資和風(fēng)險(xiǎn)新方案的需求。亞洲中小企業(yè)在本地區(qū)擴(kuò)張的同時(shí),也已開(kāi)始尋求更加成熟的融資產(chǎn)品。最后,商品生產(chǎn)商越來(lái)越需要應(yīng)對(duì)復(fù)雜貿(mào)易的結(jié)構(gòu)性解決方案。隨著亞洲竭力滿足對(duì)商品不斷擴(kuò)大的渴求,這種情況發(fā)生的頻率越來(lái)越高。

　　在這種情況下,亞洲地區(qū)傳統(tǒng)的貿(mào)易融資服務(wù)(主要由跨境貿(mào)易信用證和跟單托收組成)已顯得捉襟見(jiàn)肘。隨著此類核心產(chǎn)品利潤(rùn)率的下降,銀行正面臨從貿(mào)易融資服務(wù)中挖掘更多價(jià)值的巨大壓力。同時(shí),隨著本土銀行和外資銀行爭(zhēng)相卡位布點(diǎn),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇。

　　為應(yīng)對(duì)這一局面,銀行必須考慮亞洲特點(diǎn)鮮明的新興客戶群(這是一批銀行業(yè)務(wù)往來(lái)交易量和復(fù)雜度截然不同的客戶群),并設(shè)計(jì)以最高效的方式為他們提供服務(wù)的手段。銀行可以在五種頗具前景的業(yè)務(wù)模式中選擇:全球/本土專家、多地點(diǎn)專業(yè)銀行、本土優(yōu)勝者、結(jié)構(gòu)型專家及內(nèi)包專業(yè)銀行。上述各種模式都有獨(dú)到的價(jià)值定位,都需要具體的技能和能力,都有著各不相同的挑戰(zhàn)。

　　繁榮的市場(chǎng)

　　目前,亞洲地區(qū)貿(mào)易紅紅火火。2005年, 亞洲地區(qū)國(guó)家出口了價(jià)值約3.3萬(wàn)億美元的商品和服務(wù)。我們預(yù)計(jì),到2010年亞洲國(guó)家出口貿(mào)易將每年增長(zhǎng)近14%,超過(guò)全球9%的平均水平(日本除外)。多數(shù)亞洲國(guó)家的進(jìn)出口總額都達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。

　　此外,亞洲地區(qū)內(nèi)部的貿(mào)易目前占本地區(qū)總體貿(mào)易額的一半以上。隨著亞洲國(guó)家之間自由貿(mào)易協(xié)定的簽署以及近期各種合作組織的建立,亞洲地區(qū)貿(mào)易增長(zhǎng)的勢(shì)頭可能更加強(qiáng)勁。還有, 亞洲已出現(xiàn)對(duì)美歐出口的獨(dú)特貿(mào)易走廊。這樣的出口區(qū)幾乎都包括中國(guó),例如,北亞出口區(qū)(中國(guó)、韓國(guó)、日本)以及大中華出口區(qū)(中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣和香港地區(qū))。

　　亞洲貿(mào)易的興旺對(duì)對(duì)公銀行業(yè)是利好消息。通過(guò)向供應(yīng)商和進(jìn)口商提供貿(mào)易融資,銀行業(yè)對(duì)亞洲的國(guó)際貿(mào)易的支持由來(lái)已久。亞洲地區(qū)貿(mào)易融資收入到2010年預(yù)計(jì)將超過(guò)90億美元 ,其中中國(guó)和印度的增長(zhǎng)速度最快(圖1)。貿(mào)易活動(dòng)產(chǎn)生的外匯交易收入同期將另外新增32億美元。

　　瞬息萬(wàn)變的需求

　　盡管如此,普遍收入增長(zhǎng)的宏觀場(chǎng)景掩蓋了企業(yè)客戶行為和需求的重大變化。其中一大變化是全球供應(yīng)鏈的整合。僅沃爾瑪一個(gè)零售商就占到中國(guó)對(duì)美出口10%的份額,主要汽車整車制造商動(dòng)輒出資數(shù)十億美元采購(gòu)亞洲產(chǎn)汽車零部件,在這種背景下,大型零售商和制造商對(duì)供應(yīng)商關(guān)系提出了新的要求,從而要求貿(mào)易融資和貿(mào)易結(jié)算方式的變化。這些全球采購(gòu)者議價(jià)實(shí)力更強(qiáng)。他們提出了降低價(jià)格、延長(zhǎng)付款期以及轉(zhuǎn)變?yōu)橥鶃?lái)賬戶貿(mào)易,以降低成本和提高便利性。

　　1999年,亞洲最為廣泛的結(jié)算方式是信用證。但到了2005年,在中國(guó)內(nèi)地、香港和臺(tái)灣地區(qū)、印度、韓國(guó)之間,往來(lái)賬戶貿(mào)易已被用于55%的進(jìn)口以及70%的出口。諸如備用信用證和跟單托收等傳統(tǒng)貿(mào)易融資產(chǎn)品正緩慢但穩(wěn)步地讓位于往來(lái)賬戶貿(mào)易和單證審核下的國(guó)際匯兌形式。同樣,信用證擔(dān)保的出口融資正轉(zhuǎn)變?yōu)榛诓少?gòu)訂單的賣方融資。過(guò)去,亞洲供應(yīng)商往往攜帶信用證到銀行要求融資;如今,他們可能需要等待90天或更長(zhǎng)時(shí)間才能收到貨款。因此,他們需要銀行提供更好的融資和風(fēng)險(xiǎn)控制方案。

　　還有兩種因素促進(jìn)了對(duì)新形式貿(mào)易融資的強(qiáng)勁需求:即亞洲對(duì)商品的巨大需求以及大批相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)。2001～2005年,亞洲蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)使商品進(jìn)口額增長(zhǎng)率達(dá)到了大約每年12%,預(yù)計(jì)到2010年,進(jìn)口額將繼續(xù)以每年13%的速度增長(zhǎng)(不包括日本)。國(guó)際商品貿(mào)易

　　量的加大以及采礦和石油鉆探等相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)(可能涉及橫跨數(shù)年、多個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)),都需要結(jié)構(gòu)性貿(mào)易融資解決方案。

　　根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和交易的復(fù)雜性,亞洲已經(jīng)出現(xiàn)了四種鮮明的客戶群(圖2)。每一客戶群有著截然不同的貿(mào)易融資需求。

　　相應(yīng)于客戶性質(zhì)的變化,銀行還必須應(yīng)對(duì)收入來(lái)源的變化。收費(fèi)業(yè)務(wù)收入(已經(jīng)大眾商品化,客戶經(jīng)理往往免收這方面的費(fèi)用)正日益面臨威脅。來(lái)自信用證和其他傳統(tǒng)工具的收入比重已降至占收入組成的大約20%,并可能進(jìn)一步下降,盡管下降速度較慢(相比較而言,歐盟和美國(guó)的收費(fèi)業(yè)務(wù)收入分別占貿(mào)易融資收入的35%和60%)。已經(jīng)占亞洲銀行業(yè)務(wù)收入80%的融資業(yè)務(wù)收入,其地位將更加重要。

　　未來(lái)之路

　　要應(yīng)對(duì)客戶需求和產(chǎn)品范圍的變化,銀行應(yīng)避免面面俱到。相反,它們必須決定應(yīng)該重點(diǎn)服務(wù)哪些類型的客戶,從而采取獨(dú)特的模式來(lái)建立恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值定位。銀行可以從以下五種成功模式中加以選擇。

　　第一種模式是全球/本土專家。這些銀行為供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)提供融資服務(wù),即全球主要采購(gòu)商以及向其供貨的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶。這些客戶通常有很高的交易額。他們需要卓越的服務(wù)(諸如貿(mào)易單證的門到門送達(dá)),日益要求銀行提供包括普通信貸和泛地區(qū)現(xiàn)金管理服務(wù)在內(nèi)的一站式服務(wù)。對(duì)于成功的全球/本土專家而言,收費(fèi)業(yè)務(wù)收入應(yīng)在總體貿(mào)易融資收入中占相對(duì)較高的比例(35% ～50%)。

　　這一模式局限于擁有廣泛國(guó)際網(wǎng)絡(luò)和相當(dāng)規(guī)模的本土業(yè)務(wù)、提供量身定制方案的技術(shù)實(shí)力以及優(yōu)秀信用評(píng)估技能的全球性銀行。部分全球/本土專家,如花旗銀行和匯豐銀行,已將貿(mào)易和現(xiàn)金部門合并成一個(gè)業(yè)務(wù)單元,以便提供更加一體化的服務(wù)。全球/本土專家的主要挑戰(zhàn)是,發(fā)現(xiàn)和捕捉大量分布于一體化供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)客戶。這不僅包括與大型采購(gòu)商及其本土供應(yīng)商的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)建立專有的信息聯(lián)網(wǎng)界面,而且還要培養(yǎng)技能嫻熟的關(guān)系經(jīng)理加深對(duì)這些本土供應(yīng)商和市場(chǎng)的深刻了解。另一種實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的辦法是,讓全球/本土專家與已經(jīng)進(jìn)入這些市場(chǎng)的本土二級(jí)銀行聯(lián)手。成為多地點(diǎn)專業(yè)銀行是第二種選擇。這些銀行專注“交易量大”和“小型與單一”的客戶群,通常由業(yè)務(wù)需求較為簡(jiǎn)單的大中型本土企業(yè)和地區(qū)性企業(yè)組成。這些銀行必須擁有地區(qū)網(wǎng)絡(luò)以及對(duì)數(shù)個(gè)地域市場(chǎng)(如香港和臺(tái)灣)的知識(shí)。它們應(yīng)提供全套貿(mào)易融資產(chǎn)品。采用這種模式的銀行的關(guān)鍵挑戰(zhàn),是將其產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于全球/本土專家。后者通常擁有更為廣泛的全球網(wǎng)絡(luò)、更加成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及更具創(chuàng)新力的產(chǎn)品。要取得成功,多地點(diǎn)專業(yè)銀行可能需要定位于部分貿(mào)易走廊(如大中華地區(qū))或制造產(chǎn)業(yè)帶,甚至專注于具體行業(yè)。

　　第三種模式為瞄準(zhǔn)中小企業(yè)客戶的本土優(yōu)勝者。由于對(duì)本土市場(chǎng)的全面了解、擁有長(zhǎng)期的客戶關(guān)系以及廣泛的分行網(wǎng)絡(luò),本土優(yōu)勝者能提供具成本效率的、標(biāo)準(zhǔn)化的融資方案(如基于信用證的融資)、基本現(xiàn)金管理以及顧問(wèn)服務(wù)來(lái)幫助小客戶泛舟貿(mào)易海洋。這一群體的增長(zhǎng)潛力與中小企業(yè)客戶群相符。由于亞洲中小企業(yè)市場(chǎng)覆蓋率不高,前景十分光明。盡管如此, 本土優(yōu)勝者仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首要挑戰(zhàn)是針對(duì)全球銀行激烈競(jìng)爭(zhēng)保持該模式的相關(guān)度。它們可能需要或者與其他市場(chǎng)的交易對(duì)手結(jié)盟,以便提供地區(qū)性客戶定位,要么與全球性銀行合作,以便為分布于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的中小企業(yè)提供賣方融資或單證服務(wù)。

　　第四種可行模式是結(jié)構(gòu)型專家。這些銀行為大型商品生產(chǎn)商和貿(mào)易公司等“現(xiàn)貨交易、復(fù)雜型”客戶服務(wù)。結(jié)構(gòu)型專家專長(zhǎng)交易規(guī)模大、橫跨多年、風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜的高度定制化貿(mào)易融資交易。由于交易往往涉及多個(gè)方面和可變風(fēng)險(xiǎn),結(jié)構(gòu)型專家必須擁有深厚的具體行業(yè)知識(shí)、解決方案設(shè)計(jì)能力, 以及風(fēng)險(xiǎn)承受能力。結(jié)構(gòu)型專家面臨的挑戰(zhàn)是獲取已經(jīng)與本土銀行建立關(guān)系的本土客戶。

　　最后,對(duì)部分銀行來(lái)說(shuō),作為內(nèi)包專業(yè)銀行提供貿(mào)易相關(guān)服務(wù),比直接面向市場(chǎng)的方案更佳。內(nèi)包專業(yè)銀行專門服務(wù)規(guī)模較小的小型銀行,或?qū)で髢?yōu)化資金或財(cái)務(wù)職能的大型企業(yè)。它們的價(jià)值定位是,它能提供的服務(wù)比客戶自己管理來(lái)得更廉價(jià)和更優(yōu)秀。主要服務(wù)領(lǐng)域包括單證審核和信用證核實(shí)。

　　內(nèi)包專業(yè)銀行必須具備規(guī)模,以保證成本效率。它們必須以超凡的執(zhí)行能力取勝。這在中國(guó)是一個(gè)新生市場(chǎng),但一批全球和地區(qū)性銀行在亞洲其他市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷已有時(shí)日。如標(biāo)準(zhǔn)渣打分別在中國(guó)香港和印度建立了強(qiáng)大的業(yè)務(wù)。內(nèi)包專業(yè)銀行的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是,在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)建立規(guī)模。這在亞洲尤其困難,因?yàn)楸就零y行和本土企業(yè)尚未全面意識(shí)到自己進(jìn)行貿(mào)易處理的成本和質(zhì)量關(guān)系,因此往往不情愿將此類業(yè)務(wù)外包。

　　安振鎬(James Ahn ) 是麥肯錫香港分公司董事、那喬治(George Nast ) 是麥肯錫上海分公司董事、葉安娜(Anna Yip ) 是麥肯錫香港分公司副董事、曾麗春(Jennifer Zeng ) 是麥肯錫北京分公司咨詢顧問(wèn)。

　　本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)刊登