文/劉鑫 包商銀行行長助理、包銀消費金融股份有限公司董事長

載于《中國銀行業》雜志2018年第11期

消費市場的繁榮助推銀行服務轉型，零售業務已成為商業銀行重要的收入來源。隨著宏觀經濟快速發展，消費在GDP中的占比迅速上升，社會經濟活動的主體正在轉向個人，C端消費客戶逐漸成為市場聚焦的核心，個人消費的需求隨之快速增長。近幾年來，受銀行業充分競爭和利率市場化的影響金融脫媒趨勢明顯，銀行貸款融資占整個社會融資總量的比重迅速下降，存款與現金業務也更多的轉向財富管理，銀行的收入結構和客戶結構都發生了非常大的變化。以滿足個人消費需求為主的信貸業務不斷增長，相關收入正在逐漸超過對公業務收入，銀行經營中“重批發、輕零售”的現象得到扭轉。

從銀行業經營的經驗看，國外銀行零售業務的規模占比普遍在40%以上，并呈現逐年上升的趨勢，如美國花旗銀行的零售業務利潤占比超過70%，美洲銀行的零售業務利潤占比也超過40%。從2009年起，我國銀行零售業務收入年均增速已達23%，國內表現較好的招商銀行2016年零售業務貢獻度已超過50%，其他銀行機構零售業務收入貢獻率也達到或超過了34%。麥肯錫公司也預測未來5-10年零售銀行對于銀行業的利潤貢獻會超過50%。零售業務成為商業銀行重要的收入來源，銀行零售轉型已是大勢所趨。

數字經濟成為社會發展的主旋律，正在重塑經濟競爭格局。摩爾定律揭示了信息技術的發展規律，即處理器的性能每隔18-24個月會翻倍。隨著時間的推移，云計算、大數據、物聯網、人工智能、虛擬現實等新一代信息技術逐漸加速成熟，社會經濟活動更多地以數字化、數據化的形式呈現，信息技術與經濟社會各領域更深層次的融合使得數字經濟躍上舞臺，并成為發展最快、創新最活躍、輻射最廣泛的經濟活動。

相關研究表明，截至2017年底，全世界互聯網人口規模已超過40億，全球近70%的人口擁有手機，其中超過半數為“智能型”設備。信息基礎設施的不斷完善和更多智能設備的投入使用，加速了全社會的連接水平，降低了經濟主體參與經濟活動的壁壘，數字經濟作為經濟發展新動能的作用日益凸顯。

數字經濟不僅是對原有經濟體系的補充和融合，更是底層的深刻變革。數字經濟與實體經濟的不斷融合，促進了資源的優化配置，提升了全要素生產率，大量新的商業模式、經營業態和組織形式被孕育出來，新的市場和產業增長點不斷涌現，經濟發展的技術延展性不斷增強，商業、產業、企業活動的邊界不斷拓展。相關資料表明，數字經濟時代，全球10%的消費品零售已經轉向互聯網，全球40%的廣告支出也轉向數字渠道。僅在2016年，美國數字經濟規模就達到了10.8萬億美元，約占GDP的六成，列全球第一位。2017年中國數字經濟增速為17.24%，規模達到3.4萬億美元，占GDP比重約為三成。數字經濟在國民經濟中地位穩步提升，成為我國經濟提質增效，實現高質量發展的新動能，數字經濟正在重塑經濟競爭格局和發展圖景。

數字經濟時代商業銀行面臨的重大挑戰。數字經濟改變了原有的商業運行邏輯和商業發展模式，推進數字時代的商業銀行發展，需要解構商業銀行發展所面臨的環境變化及挑戰。首先，互聯網和大數據技術的應用使得整個社會包括銀行業發展的基礎設施發生了改變，基于互聯網場景和消費模式的消費生態對金融業的發展提出了新的要求，大量互聯網公司和金融科技公司借助技術切入消費金融領域，給商業銀行發展帶來挑戰，銀行需要通過擁抱互聯網實現“自我革命”。

其次，供給側結構性改革的推進，利率市場化、存款保險制度、賬戶分級管理、直銷銀行與民營銀行牌照的發放等政策和措施的推出，使得銀行業的重大經營性約束條件發生了根本改變，銀行需要做出新的適應性舉措。

再次，互聯網與信息技術的進步改變了人與人之間的連接方式，基于社交工具所建構的社會關系由星狀變成了簇狀，社會體系更加立體多維。各類移動智能終端和社交工具的交互使用使得在線生活成為一種常態，網絡空間與現實生活空間逐漸融合，銀行服務需要兼顧多維場景，融入整個社會經濟體系。

最后，互聯網滲透率迅速提高，數字經濟正在從底層變革為全球經濟的發展模式，整個社會經濟生態因工具多樣而碎片化，卻也因網絡的存在而融合。信息技術改變了經濟體系的底層架構，改變了社會經濟的運營模式。在社會整體向零售轉型的時代，銀行作為社會經濟的關鍵環節也必須做出改變，從操作到流程都需要重新再造。當數字經濟變革的大潮來臨之際，銀行與其被動數字化不如主動數字化，以“自我革命”的姿態應對各種復雜挑戰，順勢而為才是最好的選擇。

嵌入與融合是數字經濟的核心狀態，銀行需迅速融入“破界”的產業生態體系中。隨著新一代信息技術特別是移動互聯網和物聯網的蓬勃發展，人與人、人與物、物與物的互聯互通得以實現。連接的廣泛存在使得傳統經濟活動供給與需求嚴格的劃分和清晰界限日益模糊，行業價值鏈發生了改變。在供需過程中，借助于大數據技術的運用，用戶需求被充分的挖掘，產品或服務的設計和開發更有針對性，個性化需求得到滿足。需求者可以借助互聯網技術充分參與設計生產的全過程，整個過程更加透明，生產者已不再是單純的生產者，需求者也不再是純粹的需求者，產品和服務的供給和需求呈現出融合的狀態。

在阿里巴巴創造的互聯網商業生態中，基于交易便利性、安全性和時效性的需求，金融支付工具被嵌入整個電商交易環節之中，并隨著技術的發展和完善逐漸融合進交易體系中。科技的運用突破了傳統交易的時空界限，促進了生態融合。余額寶的產生，更加凸顯了互聯網商業交易過程中所蘊含的金融屬性和需求，對銀行業最大的啟示是以互聯網為底層的商業生態中蘊藏著巨大的金融服務機會，目前這種需求的體量已經非常的龐大。

同樣，微信紅包的表面層展現的是社交，中間層像游戲，但其底層實際上是銀行轉賬行為，只不過這個轉賬過程是方便的、舒適的、無感的。對于銀行來說轉賬是一個基本業務，但微信將社交、游戲、金融服務融為一體，整個產業的生態環境都隨之發生了變化，各個生態之間的已經“破界”了，銀行只有快速融入到產業生態體系中才有發展機會。

銀行零售轉型的路徑是“移動化+數字化+深度場景化”。由于傳統銀行的體系是B2B的，整個體系的搭建難以與散戶化、零錢化、碎片化相匹配。當轉型至B2C模式底層的革新成為必然，“移動化+數字化+深度場景化”成為數字時代銀行零售業務的主要特點，為客戶提供“無感”金融服務也就順理成章，傳統銀行所要面臨的是整個運營流程的再造。在商業生態從B2B到B2C轉化中，由于連接和深度場景化的存在，金融領域的應對策略必然是嵌入、融合、共生。

基于新一代信息技術驅動的數字經濟時代已經到來，銀行數字化進程不可逆轉。消費市場的日趨繁榮以及信息技術帶來的消費模式變革，銀行服務必須深度嵌入并融合到多維度、高頻化的交易場景中，圍繞場景觸發、數據驅動的內生規律提供信貸服務。實現數字時代銀行零售轉型的策略主要包含以下四個方面，需要循序推進。

明確轉型的目標，并為此制定清晰的戰略。數字經濟和零售信貸市場的崛起來勢兇猛，對注重穩健經營的傳統銀行形成劇烈沖擊，稍有不慎可能付出巨大的代價，因此銀行轉型必須做出萬全策略。一方面，需要繼續穩步推進原有銀行體系的數字化進程，逐步適應數字經濟和零售市場繁榮所帶來的機遇與挑戰。傳統銀行機構體系龐雜，轉型難度大，需要循序漸進。通過不斷地促進金融服務與數字化技術的深度融合，逐漸感受并吸收互聯網的思想，逐步加快銀行業務體系、運營管理機制的轉型進程，然后不斷強化轉型的力度、拓展轉型的范圍。另一方面，是通過單獨設立一個完全適應數字經濟的業務單元或獨立數字直銷銀行事業部進行積極探索。面對互聯網和金融科技公司的激烈競爭，傳統銀行也需要快速融入數字經濟體系和生態，因此加強對金融科技、數字化場景的敏感性，通過單設機構以貼身肉搏的方式探索數字化轉型的路徑和模式非常必要，時機成熟亦可順勢孵化出單獨的持牌機構或子公司。

提供強有力的組織保障。為確保探索的有效性、及時性，必須提供必要的更加有力的組織保障，以確保改革探索思路明確、目標清晰、規劃完善、實施到位。在現有監管環境和公司架構下，需要通過設立單獨的事業部，賦之以相應的信貸資源支持、獨立的風險授權，匹配單獨的財務，獨立的人員薪酬考核等，保證其獨立性，才能確保各項措施能夠獲得強有力的實行。

首先，要構建獨立的流程性架構。數字時代的互聯網的扁平化結構具有高效、靈活的特點，基于數字時代的新型銀行體系也需要適應互聯網的運營模式。在獨立數字直銷銀行事業部體系中，將原來傳統銀行的直線職能制架構轉變為流程型的架構，形成統一性、系統化的流程管理，以清晰的責、權、利配置，最小的成本單元，構建各單元之間的價值交換關系，使得流程管理者與價值創造活動結合更加緊密，靈活性更加明顯。流程性架構是開放型的組織結構，可以使價值需求更加集中和一致，決策結構的扁平化使得部門協作更加通暢，企業與市場生態的契合度顯著提高。

其次，招攬并培養具備互聯網思維的復合型金融人才。數字經濟改變了社會經濟的運營模式，技術、產品和服務需要快速升級和迭代，傳統銀行的系統一次性到期升級的模式因不能適應這種高頻次的變化而受到挑戰。數字直銷銀行需要不斷地進行系統升級、運營改造、產品與服務創新等，面臨巨大的人才壓力。科技與金融加速融合，使得具備互聯網思維，擁有信息技術、互聯網和大數據分析能力的復合型金融人才更具優勢，這也是獨立數字直銷銀行機構的必備資源。

再次，構建數據驅動的決策方式。數字經濟帶來生產方式的改變，公司的決策、運營、管理更多地是基于數據驗證和數據分析，而非更多地依賴決策人員的直覺和經驗所做的模糊判斷。數字直銷銀行體系構建數據驅動的決策方式可以使得商機識別和未來趨勢預測變得相對容易，更為客觀和透明的決策可以提升信任和支持度，有利于數字直銷銀行決策效力和執行效果的提升。

最后，注重支付賬戶體系的輸出。賬戶是互聯網產品和服務的基礎性配置，也是互聯網核心的產品價值體現，構建具備強大競爭力的數字直銷銀行尤其需要注重支付賬戶體系的建設。可以利用政策和技術優勢，深度切入互聯網交易場景，協助場景方搭建底層賬戶體系，通過支付賬戶體系的輸出提升交易的便捷性，通過各類活動固化用戶的使用習慣，增加顧客粘性。擁有完善的賬戶體系還可以增加支付賬戶的資金沉淀，在負債端形成穩定的資金來源。

形成獨立的數字直銷銀行品牌。基于宏觀經濟環境和監管政策的原因，銀行進入零售時代其業務完全同質化是事實。銀行之間的競爭從短期內看是依賴于效率的提升，而從長期看競爭的本質是形成穩定、可識別的直銷銀行品牌。事實上，數字經濟時代，由于業務和產品的同質化，銀行業在零售新業務上和快速消費品行業沒有本質區別，真正能形成區別于其他機構，具備自己核心競爭力的只有品牌。由于從傳統渠道和互聯網端進來的客戶是兩個層面的，基于客戶屬性的差異性，以區別于傳統銀行體系獨立的數字直銷銀行品牌服務，從互聯網端進來的長尾客戶可能更加適合。

條件成熟時獲得單獨的數字直銷銀行牌照。商業銀行開展直銷銀行業務存在兩個背景，一方面是數字時代信息技術不斷進步，科技與金融的深度融合給傳統銀行業務帶來挑戰和變革的機遇，另一方面是消費市場的繁榮帶來銀行信貸市場規模擴張所蘊含的商機。推進數字時代商業銀行零售轉型的目的是形成適應數字化時代新技術場景的零售信貸服務能力，但不排除在鼓勵設立商業銀行各類子公司政策背景下，時機成熟時獲得單獨的數字直銷銀行牌照，形成完善的成數字銀行體系。

數字經濟時代互聯網的廣泛應用促進了消費市場的繁榮，一個以數字技術應用為特點，融合金融科技的規模龐大，且成長迅速的零售信貸市場正在形成，構成了由零售信貸提供商（包括小額貸款公司、消費金融公司、融資租賃公司、信用卡業務中心、中小銀行機構等）、資金批發商（大中型商業銀行、消費金融公司等）、零售信貸服務商（信息技術公司、支付公司、咨詢公司、征信機構、評級機構、培訓機構等）共同參與的市場體系。

包商銀行基于對零售信貸市場發展規律以及技術創新可能對銀行經營體系帶來影響的判斷，明確了“做數字時代的零售信貸市場的深度參與者”的發展目標，制定了清晰的發展戰略推進數字化轉型進程。通過創設純數字銀行機構“有氧金融”和包銀消費金融公司，包商銀行成為零售信貸體系內的零售商和批發商，以及零售信貸市場的深度參與者。

“有氧金融”是包商銀行零售業務數字化轉型的重要實踐，客群定位為互聯網業態中的小微企業用戶和自助能力強、認可線上金融服務的個人用戶。2013年，包商銀行開始了內部調整與組織變革。2014年6月，包商銀行正式啟動數字化戰略轉型項目，轉型策略和方向被明確，國內首家主打互聯網智能理財平臺的“小馬bank”正式上線，這是包商銀行布局互聯網金融的第一步，也是中小銀行在互聯網金融方面的最新嘗試。2015年，包商銀行將數字化銀行確定為全行發展的四大戰略業務板塊之一，數字化銀行作為“新金融服務新經濟”的戰略重點受到全行的重視。2015年8月28日，國內首家數字銀行業務平臺——包商銀行“有氧金融”正式成立，實現了包商銀行在互聯網和數字化經濟時代對商業銀行組織體系和運營模式的創新探索。

包商銀行“有氧金融”在組織體系上采取了相對獨立的事業部制業務單元，匹配有單獨的財務資源、信貸資源，核心系統、組織架構、市場運營，并實行單獨額風險審批策略和人員薪酬考核政策。“有氧金融”內部采用扁平化的組織結構和流程性架構，決策效率和管理效能較傳統直線職能組織架構明顯提升。

作為純數字直銷銀行，“有氧金融”人員構成中科技開發人員占比超過50%，具備明顯的互聯網機構特征。借助于現代信息技術，有氧金融建成了包含大數據平臺、SAS分析平臺和營銷系統等的數據基礎設施，形成了數據驅動、數據決策的生產方式，可以采用多維度、多途徑的數據進行運營管理、風險防控和精準營銷。“有氧金融”深度嵌入到為客戶在線生活提供服務的移動互聯網應用場景中，將銀行的賬戶體系、財富管理、消費信貸等產品和服務融入到互聯網企業的業務流程。本文原載于《中國銀行業》雜志2018年第11期。