本質必須要透過現象看。

　　“卡組織的自我進化”——銀聯內部有人如此定義每年的62營銷節背后，銀聯真正的深謀。“每年迎一次大考，不僅是跟持卡人又一次建立深度連接，更像是一次全面的自我校驗，從業務能力到組織能力，從產品運營到系統技術”。通過一次“狂歡造節”，最大程度地擴容支付受理場景并增強用戶粘性。

　　這是62節折射出來的深層含義，而支撐自我進階的動能，是銀聯向著行業引領者不動搖的決心和努力。

　　一年前，銀聯對內進行了一次橫跨市場、產品和研發三大業務條線的架構大改革。一年過去，這場深度變革究竟發揮了什么作用？從云閃付APP到十大場景布局，銀聯又在謀劃什么？不僅僅銀聯體系的成員機構在關注，中國支付市場龐大的參與主體都在關注。

　　以共贏打法收復移動支付失地

　　從2014年往后，每年的6月2日都堪稱銀聯支付體系大閱兵——多城聯動、萬店參與的年中鉅惠營銷，檢驗著銀聯的品牌號召力，當然還有支付洪峰能力應對以及產業鏈協同度。

　　而今年，僅通過銀聯手機閃付和銀聯二維碼支付的移動支付方式開展營銷，銀聯交出了一份讓人滿意的答卷——6月2日單日，僅組合拳之一的銀聯二維碼交易筆數就突破600萬，作為面世僅一年的新興移動支付產品，這一成績著實亮眼。此外，目前使用“云閃付”APP等銀聯二維碼的用戶量已經遠遠超越去年全年用戶量。僅62活動當天參與的商戶量就達到了20萬商戶，在去年62活動商戶數量基礎上實現了翻倍。

　　顯然，移動支付布局遠未到鳴金收兵的時候。銀聯正通過包括多城小額交通出行領域在內的場景布局，迅速收復失地。

　　與背靠阿里巴巴的電商支付寶對大小商戶的強掌控力不同，銀聯有怎樣的平臺優勢呢？以至于各大銀行、手機廠商和大型商戶愿意和銀聯一起發起一場區別于“雙11”的盛宴？

　　這背后指向的是銀聯打造的共同繁榮發展的生態場景。拓展移動支付依賴的正是消費場景，誰能創造出更多的便捷消費場景，誰就能在移動支付市場上搶占更多份額。

　　實際上，中國銀聯本身沉淀了大量的合作商戶，同時依賴卡組織的優勢，有著銀行業集體的支持。如能找到好的合作模式，這些優勢將助力中國銀聯收復此前錯失的移動支付市場。

　　半年前的 “云閃付”APP發布會上，銀聯就宣布堅持“不收單”、“不發卡”、“不與銀行爭利”等原則，只做“標識、接口標準和用戶體驗”統一的支付入口，力推云閃付成為消費者省錢省心的移動支付管家。銀聯的這種姿態和角色轉變，使得它能夠將各大銀行、商戶和消費者整合起來，通過連接起來的各大線上與線下商戶建立起全國范圍內的場景，擴大市場份額。

　　此外，以京東為例，對于第三方大型電商平臺而言，其數億級用戶可以通過該電商APP上的二維碼實現銀聯網絡受理的支付，也就是說，發卡行、支付機構可以一次性連接到不同的消費場景，縮減了對接不同受理端的成本，同時保證用戶的前端體驗簡約順暢。

　　往深一層看，銀聯的二維碼與其他第三方支付封閉體系的二維碼不一樣——它更傾向于一個連接著商業場景的開放的二維碼平臺，而后者的二維碼支付僅僅是一種支付方式。正因如此，京東金融曾用“共贏的格局”來定義與銀聯聲勢浩大的商業結盟。

　　總之，銀聯率先打破隔閡，聯通應用場景，銀行和中小支付機構都立即響應——因為加入銀聯二維碼陣營，相當于進入了一個最為廣泛的條碼支付受理體系，這才是參與主體抱團的真正原因。

　　實際上，抱團結盟的做法讓銀聯的支付場景迅速擴容：特別是今年以來，在各方的共同努力下，在商業場景中，全國目前已有1600多家菜場、25000多家商戶能夠銀聯移動支付；而在校園場景下，全國各地目前共有166所校園，超過4500家商戶實現銀聯移動支付；在出行場景中，銀聯閃付陣營共有超過150家商業銀行，在至少20個地級市的主公交干道（含地鐵）上實現了在銀聯手機閃付、銀聯二維碼支付。

　　尤其值得一提的是，在公交地鐵等民生領域高頻剛需場景的推廣，銀聯移動支付已在全國11個城市的地鐵以及370余個市縣的公交行業落地，由于人流量廣獲客海量，給“云閃付”的發展注入了強勁動力。

　　以打造場景生態破局自我進化

　　“事實上，誰抓住場景、抓住用戶，誰才可以從產品到營銷，抓住主動權。以往通常都是由收單行和支付機構去對接大商戶，但最新的趨勢，是去比拼那些粘性強但壁壘高的行業，比如交通、醫療、教育等等。銀聯的四方模式構筑了一個更為安全、平衡的良性生態圈，現在銀行很聰明地跟隨銀聯一起打通產業鏈資源的優勢，布局各類民生領域消費場景，這是很對的。”一名長期跟蹤觀察移動支付行業的TMT分析師如此對記者分析。

　　而這也在記者對銀行的采訪中得到驗證。“其實在民生領域，很多行業非常難以進入，僅憑借銀行自己的技術和資金投入，是很難談下來的。銀聯的優勢在于技術實力強，并且支持多家銀行接入，而且在移動支付形式日益豐富的眼下，可以組織大家一起成本共攤、系統共建，一起支持商戶的終端改造。這兩年的實踐也證明，跟著銀聯商戶就很歡迎與銀行合作，廣州地鐵、杭州地鐵（均支持多家銀行卡閃付乘車）的案例就是非常成熟的例子。”一位國有大行的內部人士告訴記者。

　　正像他所說的，從近期市場端的發力看，銀聯曾透露正在打造包括菜場及15分鐘周邊生活圈、公交地鐵、餐飲、超市便利、公共繳費、自助售貨、校園、食堂、醫療健康、交通罰款等“十大場景”。在這些剛需高頻場景中，用戶痛點不可謂不多。

　　通過聯手銀行和支付機構，銀聯開始挖掘其與公共服務領域的接近性優勢，共同打造全國和地方、線上及線下、傳統與新興的多層次支付場景生態。近觀銀聯今年以來的表現，此舉或是繼云閃付APP發布后，銀聯在移動支付領域的又一組合拳。

　　不僅如此，回顧過去幾年，銀聯在很多方面都在蛻變。特別是在銀聯“二次創業”轉型的過程中，不斷探索與市場化轉型相適應的公司管理和運作體系，“結果就是，在今年62體現得特別明顯，從形式上來說，只有一天，給的壓力和業務的承受能力比以往更重，沒有任何緩沖；但從內部執行上有可喜的變化，許多事情公司年初就明確了方向，統籌效率極大提高，活動準備從容不迫。這其實，正是之前‘刮骨謀變’效應的顯現。”一位銀聯內部資深人士表示。

　　正如銀聯總裁時文朝在銀聯內部曾經說過的，“營銷是一個公司的業務、產品運營和系統技術力量的整體的檢驗”。如果說62活動只是銀聯將自己的核心權益的清晰展示，那么它不是終點，不是唯一，也不是全部，只是這個16歲“年輕”卡組織自我進化的進階教程之一。

　　就是在這樣的“自我進化”中，從“內憂外患”，到現在重整山河，銀聯正帶給我們更多值得期待的新變化。（CIS）