2017年以來，騰訊在線下零售領域布局明顯加快，截至目前為止已經入股了永輝超市、紅旗連鎖、家樂福、步步高等線下零售企業，在業內外曾掀起阿里和騰訊誰是新零售領跑者的大討論。

　　在今年(深圳)IT峰會上，馬化騰針對智慧零售仍然強調的騰訊的“連接”價值，但也表示騰訊對此后的支付市場的野心，同期的3月29日，天貓新零售公開課在杭州開講，天貓總裁靖捷強調：要全心全意幫助消費者、商家、合作伙伴，從線下線上融合中創造新的價值。

　　與此同時，商家在新零售的探索也進入深水區，在天貓新零售公開課上，美妝品牌林清軒創始人孫來春介紹：“將電商部門與線下門店管理部門徹底打通，新零售需要思維和組織架構保持一致?！?/p>

　　新零售已經開始刺激企業組織的革新。

　　若以2016年杭州云棲大會視為新零售起點(馬云在當時提出該理論)，再到騰訊和阿里就新零售各自的態度講話，新零售的行業布局已經一年半，行業的基本發展脈絡也基本清晰，在此時，我們有必要重新復盤新零售大盤，并找出相關企業的利弊得失。

　　新零售最大的認知誤區：線上企業向線下要流量

　　馬云剛剛提出新零售理論之后，相當時間的主流輿論認為阿里做為線上零售巨頭，在面臨線上增速瓶頸時，需要向線下來要流量和用戶。

　　但仔細分析，該理論是片面的。

　　線上零售增速雖然減緩，但近五年年均增長依然高達30%以上，同期社會消費品零售總額增長僅10.2%，線上的動能優勢仍然十分明顯。

　　與此同時，我們也追蹤部分品類的增長數據，如2008年服裝類零售增長了25.9%，屬于跑贏大盤的重點品類，但在2017年，該數據已經是7.8%，已經開始低于社會消費品零售總額增長。

　　但我們在翻閱一線服裝品類的財報信息時，卻發現了以下事實。

　　線下依然是服裝企業的最大市場，若線下線上割裂運營，線下市場很難被線上帶動，事實上，采取線上線下非同款銷售仍然是服裝企業的潛規則之一。

　　在電商發展之初，線上憑借流量和邊界優勢迅速擴張，服裝做為最早觸網的品類之一獲得紅利，這也是08年前后服裝品類銷售迅速增長的主要原因，但由于行業頭部企業仍然采取線下門店為主的擴展方式，對線下采取了一定保護措施，這基本限制了行業的持續發展，線上遭遇了線下的制約，近幾年服裝品類增長逐漸變緩。

　　就此來看，服裝品類若要迅速崛起，就必須要改變原有的運營方式，通過渠道整合，激活潛能，所謂新零售并不是線上企業的線上化，而是零售要素的一體化。

　　不僅是服裝品類，其他如快消、美妝等品類問題基本雷同。

　　其實，關于如何盤活線下門店的討論已經持續了數年時間，尤其在微信帶動的O2O產業之后，將線上的流量帶到線下，再通過線下場景反哺線上的諸多創業項目幾乎從未間斷，但成功者實屬寥寥。

　　究其原因，乃是只看到了線上和線下的流量交換，這也是此前線上流量瓶頸論誤導的結果，卻忽略了雙方的結合要更加深刻。

　　但流量思維卻又極有市場，也就引發了以下關于新零售的兩大方向。

　　騰訊意在支付和云阿里多元意謀零售

　　我們再騰訊和阿里的布局，我們基本可以看出兩大基本方向：1。騰訊只持股不控股，以騰訊云的智慧門店系統實現門店的數字化管理，再加上微信支付，實現消費者精準畫像，提高營銷和廣告效率，其合作企業以連鎖超市和多門店儲備經銷商為主；2。阿里則相對比較復雜，不僅控股了高鑫零售、控股銀泰等線下連鎖企業，又入股三江購物、新華都等區域商超企業，并孵化出盒馬鮮生這一線上線下充分融合的產物，此外，亦有智慧門店系統，加快推動品牌商門店的數字化運營，其中合作的對象既有商超，亦有品牌方。

　　從表面上看，騰訊的智慧零售和阿里的新零售的幾乎無太大區別，也都是買買買或者運用互聯網技術將門店進行數字化改造，提高門店的營銷價值，但目標卻有本質不同。

　　在今年(深圳)IT領袖峰會上，馬化騰在演講中解釋了騰訊為何看中智慧零售：“一個是支付的好處，支付后面還帶著很多金融的服務。第二個就是云，云計算要支撐未來實體行業在云端處理大數據，做好連接，云就更有優勢。第三個是廣告，傳統的廣告投放效率不高，未來用數字化的方式，這方面也可以獲得更多收入?！?/p>

　　即，騰訊的智慧零售更多是搭建場景，提高用戶的移動支付份額，以謀得其后的金融和云計算市場，智慧零售對騰訊只是過程，與騰訊投資摩拜、滴滴本質上無太大區別，皆為搭建場景。

　　在今年3月馬化騰接受媒體采訪，透露騰訊已經成立智慧零售戰略合作部，目標在于“打造一套為智慧零售和商業地產等整套的數字解決方案”，并強調騰訊只為零售提供“水電”，是基礎設施。

　　此前有業內有觀點認為，騰訊在新零售的投資策略以入股為主，不求控股，并認為這是一種開放的姿態，但我們不應該忽略一個事實，騰訊的目的是“水電”，既然投資可以實現場景的搭載，為何又要控股呢？

　　但，只提供“水電”能激活零售的潛力嗎？

　　我們不妨再看阿里在新零售中的布局，同為控股，但阿里更傾向于控股，如對銀泰和高鑫零售，控股之后，阿里方便對企業進行全面的改造和融合，甚至是在零售行業內部進行一輪新的產業分工。

　　我們此前采訪了盒馬鮮生的相關人士，也走訪了新華都等相關企業，發現阿里在線下采取了偏自我把控的模式，即便是與新華都和三江購物進行的盒馬鮮生聯營模式，也是盒馬鮮生方面直接對門店進行管理，門店的法人代表是盒馬鮮生方面，聯營合作企業提供部分招聘和供應鏈支持。

　　阿里在線下已經不單單是“水電”身份，而是親往一線做為全程的參與者，盒馬鮮生是阿里內部孵化的新零售產物，或者說，在阿里的意識中，只提供基礎設施是難以充分激活渠道融合的潛能，這其中涉及經營理念、品控、利益分配等諸多問題。

　　如前文所言的美妝品牌林清軒，企業組織是需要新零售的刺激進行相應調整的。

　　阿里在線下布局的一系列做法，基本可以歸為以下幾類：1。完全控股，充分醞釀并孵化新業態，如銀泰推出天貓智能母嬰店；2。投資入股，但在新產品中實現阿里主導，如盒馬鮮生聯營；3。針對品牌商部分，如智慧門店工程。

　　阿里更側重于通過控股的中心化操作手段，布局零售各個環節，這其實與阿里之初的平臺做法有了很大不同。

　　相比之下，騰訊的智慧零售更側重于給門店導流，如小程序的經典案例永輝超市，通過微信的流量分配來實現就近配送的提升，但零售業態的創新基本以零售企業為中心的，騰訊對企業內部創新的刺激相對較弱。

　　繼續以永輝為例，做為線下商超巨頭，其最早開始進行門店的精細化管理，創造出紅標店和綠標店的不同級別門店，又有超級物種來針對生鮮產品，但在盒馬鮮生的強大進攻態勢之下，永輝的增長力又略顯不足，如在北京地區，超級物種在大興、朝陽區、石景山區各有一家，但同期，盒馬鮮生一年內已經在北京開了8家門店。

　　不同的出發點，目標自然不同。

　　業內在看待騰訊和阿里在新零售布局時，基本會有如下的分類：1、騰訊有微信為代表的社交流量優勢，可為零售業帶來寶貴的流量，畢竟在騰訊體系已經出現了逐漸做大的拼多多；2、阿里有零售基因和數據支撐，懂零售，可以加速行業的革新。

　　如前文所言，當今零售行業更需要的是激活創新，其要素不僅僅是流量，更多希望線上企業來主導和刺激創新的形成機制，在此，騰訊的“水電”思維的制約性還是十分明顯的。

　　再或者說，以今日騰訊在零售方面的投入，流量資源的分配機制已經略顯滯后，如同樣拿到騰訊投資的京東和拼多多，已經出現了“內訌”的跡象，京東已經成立“打多辦”，騰訊流量雖大，但對于所投企業采取的“賽馬機制”，又極容易造成競爭的強消耗，拖延智慧零售的落地和執行。

　　在我們看來，新零售應該摒棄流量渠道這一行業誤區，走向創新驅動的道路，這一切其實正在發生