在68家信托公司的版圖中，中央企業控股的信托公司數量（以下簡稱“央企信托公司”）占據約1/5的位置。與市場化程度較強的信托公司相比，央企信托公司從體制機制到經營管理均具有一定的特色，主要表現為：較低的風險偏好、穩健的經營風格、相對穩定的員工隊伍、相對集中的股權結構以及集團公司對信托公司的“強管控”，體制機制市場化程度亟待提高等。這類模式有助于集團公司利用信托公司實施其對外金融投資戰略；也有利于信托公司利用集團公司在資金、項目和客戶方面的資源優勢拓展集團內外業務。另一方面，央企信托公司既要承擔“集團公司的成員單位”和“信托業會員單位”雙重角色，還要在工資總額受控、薪酬分配相對弱化的前提下面臨較高的市場化經營壓力。對于多數央企信托公司而言，在泛資產管理時代和國企混改的大背景下，如何在“管控型”的體制內更好地實施“市場化”的激勵政策、提升經營效率，并落地成為公司的“發展引擎”，成為亟須解決的現實問題。

2014年銀監會下發了《關于信托公司風險監管的指導意見》。該文件明確提出信托公司應結合自身特點建立激勵性薪酬延付制度，即建立與風險責任和經營業績掛鉤的科學合理的薪酬延期支付制度。這種激勵性薪酬對央企信托公司而言，一般泛指信托行業普遍推行的“市場化激勵”制度。“市場化激勵”顧名思義是指將對部門、團隊以及員工的激勵按照市場化原則、執行市場化考核、享受市場化分配。市場化是一種理念、一個過程，也是一種機制導向。在市場化的系統機制中需要業務市場化、體制市場化、風控市場化以及其他保障性機制共同推進“激勵”政策的市場化。

市場化激勵制度在央企或國企信托公司一般稱為包干制、打包制或提成制；在民營信托公司多稱為類合伙人制度。研究顯示，信托行業市場化激勵制度對信托從業人員而言，推動作用巨大，尤其是團隊的考核激勵模式，極大地促進了團隊業務的快速推進。相關咨詢機構提供的資料顯示，2014年央企控股信托公司信托經理薪酬中位數比民營控股信托公司低12.7個百分點。

近年來，部分央企控股的信托公司通過實施提成制（收入或利潤）、薪酬包、以及少量的類合伙制，不斷推進市場化激勵機制創新。由于多數央企控股信托公司的發展時間較短，加之對市場化觀念的導入較慢、利益平衡較為復雜，使得央企信托公司實施市場化激勵后，與一般信托公司相比，在薪酬結構以及分配上仍然存在一定的差距。具體表現在：一是央企信托公司的人均薪酬在行業內處于中下游水平。二是信托行業前臺業務部門的薪酬比中后臺人員薪酬高很多。三是信托行業前臺業務人員有75%的收入掛鉤業務績效，體現了較為“激進”的激勵風格；而中后臺人員固定收入部分較多，只有60%的收入掛鉤整體收入或利潤水平。

上述狀況的發生，歸根結底是央企信托公司在轉型期和新常態下面臨的一些體制機制的“糾結”。一是工資總額總體上受到管控。央企信托公司的工資總額要納入到上級集團公司的預算總額以內，一方面會使央企信托公司可分配的工資額度受到控制，導致員工自身的薪酬不會因為業務的突飛猛進而實現快速增長，逐步喪失了行業內薪酬的競爭力，形成人才流失；另一方面，薪酬管控形成了激勵機制的“天花板”效應。二是綜合配套機制相對弱化。對央企信托公司而言，如果其他配套機制不能提供有效的保障，市場化激勵的效果就會打折扣。具體的配套機制包括員工職位晉升體系、風險控制體系、產品研發體系等。

近年來，央企信托公司在通過實施市場化激勵，進而助推公司轉型的道路上穩步前行，但如何能形成自己的特色，進而提高對人才的吸引力，還應做到以下幾點：一是要明確戰略定位，利用連接金融資本和產業資本的特殊優勢，為央企主業發展提供增值性較強的金融服務，同時應明確自己在信托行業的梯隊定位，走差異化、特色化發展道路，圍繞央企主業上下游，做精、做專產業鏈金融。二是積極改善股權結構，積極探索引進外部戰略投資者，提升信托公司的核心業務經營能力。同時，可以有序探索混合所有制改革，借助國有企業改革的東風，享受政策紅利。三是加強系統機制建設，通過職位體系建設、風控體系建設、研發體系建設、企業文化建設等綜合機制的建設為市場化激勵機制的建設提供根本性的制度保障。四是擴大激勵性薪酬延付的范圍，嚴格執行監管部門激勵性薪酬的延付制度。五是積極爭取政策支持，進一步爭取集團的管控政策，讓集團公司降低管控范圍，成立一個金融“特區”，對人員、薪酬、費用等方面給予充分支持，甚至是推進高管層招聘的市場化。

（作者于英大國際信托有限責任公司供職）

來源：金融時報