提升現(xiàn)金管理基礎(chǔ)設(shè)施是財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的重要內(nèi)容。首先，我們意識(shí)到交易銀行基礎(chǔ)設(shè)施是成功轉(zhuǎn)型的基石之一。其次，2008年收購(gòu)ICI為集團(tuán)帶來(lái)了大量新的銀行帳戶和銀行關(guān)系。由于現(xiàn)金管理銀行超過(guò)120家，我們?cè)诂F(xiàn)金可見(jiàn)性和可得性、銀行通信和資本效率等方面遇到很大挑戰(zhàn)。

當(dāng)考慮跨國(guó)公司如何才能精簡(jiǎn)和優(yōu)化現(xiàn)金管理時(shí)，描述一個(gè)概念和理想情境很容易。精簡(jiǎn)銀行關(guān)系和賬戶、現(xiàn)金歸集、財(cái)務(wù)和融資流程集中化，這些問(wèn)題用文字或模型來(lái)說(shuō)明都很簡(jiǎn)單，但實(shí)際情況會(huì)有很大不同。本文擬就在非完美世界中實(shí)現(xiàn)愿景方面闡述一些實(shí)際問(wèn)題。

阿克蘇諾貝爾是通過(guò)收購(gòu)成長(zhǎng)壯大的公司，業(yè)務(wù)部門(mén)遍布世界各地。傳統(tǒng)上，我們的企業(yè)組織和文化高度分散化，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)由各地業(yè)務(wù)部門(mén)自己決定。這導(dǎo)致我們?cè)谕獠坑?20家左右的銀行關(guān)系。值得關(guān)注的是，我們有141套企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)在運(yùn)行，有168個(gè)不同的賬戶賬目和198個(gè)處理中心。由于我們財(cái)務(wù)部門(mén)的非競(jìng)爭(zhēng)性成本結(jié)構(gòu)，在每個(gè)財(cái)務(wù)期末，編制報(bào)表需要花9天的時(shí)間。

盡管企業(yè)環(huán)境支離破碎，加上長(zhǎng)期以來(lái)各自為政的文化，我們的目標(biāo)還是要通過(guò)支持整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)的整合，爭(zhēng)取在同行中做到最好。從現(xiàn)金管理角度來(lái)說(shuō)，我們的目標(biāo)是要提高現(xiàn)金的可見(jiàn)度，改善對(duì)現(xiàn)金流的控制，提升現(xiàn)金管理效率。

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要我們對(duì)技術(shù)、流程、銀行關(guān)系、與業(yè)務(wù)部門(mén)的合作以及團(tuán)隊(duì)的技能和文化等各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整。此外，在一個(gè)分散型機(jī)構(gòu)中，記住這一點(diǎn)非常重要：財(cái)務(wù)工作的范圍遠(yuǎn)超出集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、投資者關(guān)系等部門(mén)，涉及到每個(gè)對(duì)首席財(cái)務(wù)官（CFO）負(fù)責(zé)的人，包括所有從事財(cái)務(wù)控制、會(huì)計(jì)和交易操作的人員。

在這一背景下，我們需要建立一種以顧客為本，具團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新精神，以及立志為企業(yè)增值的文化。從財(cái)務(wù)的角度，我們意識(shí)到，我們接受、推廣和發(fā)揚(yáng)這種文化的方法之一，是在人力開(kāi)發(fā)方面成為楷模，這樣，作為一個(gè)部門(mén)，我們展示出高度的投入、激情和能力。我們以我們的貢獻(xiàn)為傲，全力以赴證明我們的價(jià)值，我們可以在整個(gè)企業(yè)更加廣泛地分享這些專業(yè)精神和熱情。

雖然我們尚未完成這個(gè)項(xiàng)目，沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但我們已在內(nèi)部和外部現(xiàn)金管理基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)化以及銀行帳戶的精簡(jiǎn)方面取得了重大進(jìn)展。其中一項(xiàng)內(nèi)容是評(píng)估和精簡(jiǎn)我們的銀行關(guān)系。和如此多的銀行伙伴合作，使得集中現(xiàn)金、通信標(biāo)準(zhǔn)化和整合都很困難，價(jià)格方面也難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。不過(guò)，我們并不考慮委任單一的全球性銀行，因?yàn)槲覀冃枰y行合作伙伴靠近我們經(jīng)營(yíng)的地區(qū)，能管理當(dāng)?shù)氐闹Ц豆ぞ撸ㄖ钡热斯ぶЦ豆ぞ摺Ｒ虼耍覀儧Q定在每個(gè)地區(qū)都委任一家主要現(xiàn)金管理銀行，以加強(qiáng)執(zhí)行的專業(yè)性，提高對(duì)現(xiàn)金的可見(jiàn)性和控制力，并且更加劃算。該銀行是該區(qū)域所有與現(xiàn)金相關(guān)業(yè)務(wù)的默認(rèn)銀行，只有在主要銀行不能滿足我們?cè)谔囟▏?guó)家的要求時(shí)，才會(huì)另外委任銀行。

我們的總體流動(dòng)性管理是通過(guò)全球現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)，盡可能將現(xiàn)金集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部。然而，我們面對(duì)的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)是我們有相當(dāng)大比例的業(yè)務(wù)是在半開(kāi)放或者是封閉的經(jīng)濟(jì)體中，例如亞洲和拉美。例如，我們?cè)趤喼薜臓I(yíng)業(yè)收入已占約25%，拉美占11%，新興歐洲占9%。我們預(yù)期在2010年至2020年的十年中，來(lái)自快速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)體的營(yíng)業(yè)收入能增加到50%。因此，制定在復(fù)雜和高度管制的市場(chǎng)優(yōu)化現(xiàn)金管理的策略和在通常較簡(jiǎn)單的西歐和北美經(jīng)濟(jì)體簡(jiǎn)化現(xiàn)金管理幾乎一樣重要。

我們決定將我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所在的國(guó)家分成三類：開(kāi)放經(jīng)濟(jì)體、封閉經(jīng)濟(jì)體和半開(kāi)放經(jīng)濟(jì)體。對(duì)每一類別，我們都確定一系列目標(biāo)和戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)我們的可見(jiàn)度、控制力和現(xiàn)金效率目標(biāo)。例如，在北美和歐洲的開(kāi)放經(jīng)濟(jì)體，我們決定要盡可能實(shí)施零余額結(jié)構(gòu)，該等結(jié)構(gòu)會(huì)通過(guò)我們的主要銀行合作伙伴提供。在半開(kāi)放和封閉的經(jīng)濟(jì)體，我們需要詳細(xì)分析每個(gè)業(yè)務(wù)單位的需要，找出可行方案。例如，在墨西哥和印尼這樣的半開(kāi)放經(jīng)濟(jì)體，我們可以采用現(xiàn)金流凈額結(jié)算，進(jìn)行美元?dú)w集，但我們需要詳細(xì)探索更廣泛的機(jī)遇，也要了解每個(gè)國(guó)家的資產(chǎn)負(fù)債狀況，以在支持我們的現(xiàn)金管理目標(biāo)的情況下，利用股息等企業(yè)融資交易。

在阿克蘇諾貝爾集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目之前，我們就已經(jīng)有了支付平臺(tái)和內(nèi)部銀行，但范圍有限。作為該項(xiàng)目的一部分，我們著力推廣內(nèi)部銀行，擴(kuò)展我們支付平臺(tái)的范圍，使現(xiàn)金應(yīng)用流程標(biāo)準(zhǔn)化，并將共享服務(wù)模式擴(kuò)展至收款。這是基于一流的SAP集線器，通過(guò)SWIFT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與各銀行的連接，并在適當(dāng)?shù)那闆r下使用XML ISO 20022和MT 101/940格式。我們還實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)交易的直通式處理，并對(duì)與交易門(mén)戶網(wǎng)站及費(fèi)率提供商的整合進(jìn)行了重估。

和流動(dòng)性管理決策方式一樣，我們必須根據(jù)每個(gè)國(guó)家的監(jiān)管環(huán)境，制定不同的策略。例如，在開(kāi)放經(jīng)濟(jì)體，我們采用代付款模式，由內(nèi)部銀行提供支援。在封閉經(jīng)濟(jì)體，我們采用應(yīng)付款和應(yīng)收款轉(zhuǎn)付款模式，這同樣由內(nèi)部銀行提供。

與我們的業(yè)務(wù)部門(mén)高效的連接和協(xié)作是這一架構(gòu)成功的關(guān)鍵。 我們的交易銀行部門(mén)與每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)密切合作，了解他們的現(xiàn)金需求，分析資產(chǎn)負(fù)債表，找出現(xiàn)金存放在何處。團(tuán)隊(duì)的努力和技能是在分散型業(yè)務(wù)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金管理效率的關(guān)鍵。 在某些情況下，讓業(yè)務(wù)單位認(rèn)可我們的做法，讓他們相信與集團(tuán)財(cái)務(wù)部合作而不是與當(dāng)?shù)劂y行直接交易的好處不是件容易的事。 如果公司里有強(qiáng)勢(shì)的高管直接下達(dá)指令，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)容易些，不過(guò)在我們的案例中，成功展示其價(jià)值至關(guān)重要。

財(cái)務(wù)部給每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)價(jià)值的方式不會(huì)總是一樣。例如，除了降低成本和提供更多管理資訊外，我們還能提供的一項(xiàng)重大好處是降低外匯風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)有些業(yè)務(wù)部門(mén)而言，這一點(diǎn)更加重要。例如在瑞典，約60%的資產(chǎn)負(fù)債表都面對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)，因此我們可通過(guò)降低風(fēng)險(xiǎn)和資本保值來(lái)支持這些業(yè)務(wù)單位。

另外，團(tuán)隊(duì)還需要處理如何整合財(cái)務(wù)部與各個(gè)業(yè)務(wù)單位的ERP系統(tǒng)之間的資金流和信息流的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)整合格式的標(biāo)準(zhǔn)化，我們建立了單一的介面定義，在我們更換銀行的情況下都可以保持其一致性。

不管為這類復(fù)雜項(xiàng)目制定的政策、程序和項(xiàng)目規(guī)劃如何完美，寫(xiě)成的文案如何全面，合適的人才卻是成功的關(guān)鍵。市場(chǎng)上具備實(shí)施全球性優(yōu)化現(xiàn)金管理策略經(jīng)驗(yàn)的人才資源有限，獲得團(tuán)隊(duì)所需要的技能并不是容易的事，然而，找到合適的技能至關(guān)重要。值得花時(shí)間有效地使用這些技能，探索業(yè)務(wù)，挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)操作，找出哪些操作運(yùn)作良好，哪些需要重新評(píng)估。建立基準(zhǔn)是該過(guò)程中重要的一環(huán)。盡管類似企業(yè)不多，很難為我們整體的現(xiàn)金管理工作建立基準(zhǔn)，我們?nèi)匀粚徱暳司唧w的模型和業(yè)務(wù)操作。

現(xiàn)在，北美的現(xiàn)金管理轉(zhuǎn)型正走向尾聲，我們已把現(xiàn)有的銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至新的區(qū)域銀行合作伙伴。盡管最早是從歐洲開(kāi)始，但實(shí)際上脫離原有銀行的過(guò)程難度更大。最開(kāi)始著手這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們主要將它視為與連接銀行和業(yè)務(wù)單位一樣的IT項(xiàng)目。實(shí)際上，這更是一個(gè)與人相關(guān)的項(xiàng)目。通過(guò)花時(shí)間去了解其需要，積極地支援整合工作，而不是期待他們按照手冊(cè)去操作，我們處理與業(yè)務(wù)單位的事務(wù)更加得心應(yīng)手。雖然過(guò)渡時(shí)間比預(yù)期的要長(zhǎng)，我們還是得到了業(yè)務(wù)單位100%的認(rèn)可，并預(yù)期歐洲項(xiàng)目不久即可完成。我們現(xiàn)在在亞洲也啟動(dòng)了該項(xiàng)目，基于我們?cè)谄渌貐^(qū)已取得的經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)在2012年完成與所有業(yè)務(wù)單位的連接滿懷信心。

一旦全面完成項(xiàng)目，我們就能更清楚地確定成效。不過(guò)，在實(shí)現(xiàn)減少約50%銀行帳戶，以及精簡(jiǎn)銀行關(guān)系和連接的目標(biāo)方面，我們已經(jīng)取得了很大成績(jī)。盡可能使用實(shí)體現(xiàn)金池（某些情況下則使用名義現(xiàn)金池），使我們能通過(guò)避免現(xiàn)金分散“擱置”或不可調(diào)動(dòng)，更成功地實(shí)施現(xiàn)金集中和優(yōu)化流動(dòng)性。我們的流程增效顯著，而且，由于提高了規(guī)模效益和加強(qiáng)了直通式處理，我們支付的銀行手續(xù)費(fèi)減少了約70%。這樣改善的結(jié)果是我們大大強(qiáng)化了我們的資本結(jié)構(gòu)。2009年，我們既有大量現(xiàn)金結(jié)余，債務(wù)水平也很高。2010年，我們能將凈債務(wù)降低約40%，同時(shí)營(yíng)運(yùn)資本也增加了25%。

我們也注重盡可能帶來(lái)更多價(jià)值。例如，一旦我們的支付平臺(tái)全面推廣并且標(biāo)準(zhǔn)化，我們就會(huì)尋求進(jìn)一步的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)效率。其中一個(gè)發(fā)展可能是在每一個(gè)國(guó)家創(chuàng)建一個(gè)採(cǎi)購(gòu)原材料的採(cǎi)購(gòu)實(shí)體，然后通過(guò)內(nèi)部銀行交叉收費(fèi)。采用電子開(kāi)票和再開(kāi)票可加快開(kāi)發(fā)票操作，以縮短批準(zhǔn)流程，提高自動(dòng)化。我們也在考慮為部分供應(yīng)商提供融資，進(jìn)一步加強(qiáng)我們的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈。

因此，雖然在一個(gè)分散型企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)金管理會(huì)帶來(lái)挑戰(zhàn)，但是只要制定正確計(jì)劃，配備適當(dāng)資源，采用務(wù)實(shí)做法，還是可以實(shí)現(xiàn)的。迅速改變整個(gè)企業(yè)及其文化不太可能，但通過(guò)與業(yè)務(wù)單位積極合作，明白其需求，并向其展示變革的價(jià)值，就能建立一個(gè)優(yōu)化高效的現(xiàn)金管理結(jié)構(gòu)。

來(lái)源：TMI國(guó)際財(cái)資管理雜志