文|王增業 中油財務有限責任公司

作為世界通行的資金集中管理模式，跨國公司司庫管理已經從國內和地區層面發展到全球司庫，其管理內容、功能及影響力也在顯著變化和升級。實現司庫管理目標需要借助包括現金池、支付/歸集工廠、共享服務中心、國際司庫中心和內部銀行五類功能各異又部分交叉的平臺來實施，其中內部銀行是更高級的全球司庫管理平臺。財務公司是國內企業集團實施司庫管理的最佳平臺，但要充分發揮功能還需要爭取更好的發展環境。作為先行者，中國石油集團應加快推進大司庫體系建設。

司庫（Treasury），《牛津詞典》解釋原為儲藏貨幣或貴重物品的屋子或建筑，后引申為一個國家或公私企業的收入或資金。用在政府上，司庫是指負責公共收入的入庫、管理和支出的部門，例如英美兩國政府的“財政部（Treasury Department）”；用在企業及其他機構時，“司庫管理”則是指從企業或機構利益出發，保全及高效利用所有財務資產的行為。“司庫”部門對相應組織所有的貨幣資產、流動性、金融風險及銀行關系實施統一管理。

企業司庫管理早期主要是協助財務核算部門弄清現金的多少并進行現金歸集（CashCollection），由于工作內容簡單，司庫職能完全隸屬于會計部門。上世紀70年代后，跨國企業為應對國際貨幣市場危機，減少波動損失，將司庫功能擴大至融資、支付、頭寸集中及銀行關系維持等，專業化程度有所提高。80年代后，隨著國際資本市場與貨幣市場的快速發展，利用新市場、新工具進行現金和流動資金管理，成為企業司庫管理的重要內容，司庫逐漸成為企業一體化管理的重要部分，承擔起更為復雜的現金流預測、利率匯率風險管理、財務成本管理、現金水平優化、盈余現金的投資管理以及對應收應付款的管理和資產負債表風險管理等職能。由此，司庫開始脫離會計部門，成為獨立的專業管理機構，成為首席財務官（CFO）的重要幫手之一。一般而言，企業司庫管理的主要內容包括六個方面：現金與流動性管理，營運資本管理，投融資管理，風險管理，金融機構關系管理以及決策支持與信息管理。

司庫是跨國公司集團總部的重要職能部門，其功能大都由集團總部專責部門與相應的法人機構或功能機構混合而成，統一實施對集團資金及財務資源的集中管理。

隨著專業化程度的提高，跨國公司普遍將司庫與財務分設，其中司庫長（或稱司庫總監，ChiefTreasurer）分管與司庫管理有關的職能，例如外部融資、流動性及現金管理、風險管理、金融機構關系管理和投資管理等，財務主管（或稱財務總監，Chief Controller）則分管與財務會計管理相關的職能，例如會計核算、財務規劃和預算、財務管理信息系統、應收賬款、應付賬款管理等，司庫長和財務主管直接向首席財務官（CFO）匯報（見圖1）。

從管理模式上看，絕大多數的司庫管理采用集中模式而非分散模式，因為集中式司庫管理的優勢在于易于控制、規模經濟和較低的運營成本。

從功能結構上看，當初的司庫管理中80%的部門和人力資源用在經營操作方面、15%的資源用在分析方面、5%的資源用在戰略方面，隨著信息技術的廣泛應用與人力資本的提升，現在已經逐步轉變為只有20%的資源用在經營操作方面、30%的資源用在分析方面，用在戰略方面的資源則高達50%。司庫已真正成為企業重要的、具有戰略地位的核心部門和“神經中樞”。

跨國公司要實現司庫管理目標，除總部司庫部門之外，還需要有一些實施或操作平臺，這類功能平臺有的需要建立法人實體（例如內部銀行，In-House-Bank，IHB），有的則只是功能中心（例如支付/歸集工廠，Payment/Collection Factory），有的則是協調與功能中心（例如共享服務中心，Shared Service Center，SSC）。有些缺少內部銀行的跨國企業還需要設立國際司庫中心（International Treasury Center，ITC），分區域實施集中管理資金業務。相對而言，一個功能完整的內部銀行需要申請金融牌照，這是與其他司庫功能平臺（不必申領牌照）最大的不同之處。不少國際司庫管理專家認為，內部銀行有相當高的“門檻”，包括建立法人實體、接受金融監管、資本金要求、稅收及運營成本、適應全球化管理運營的技術及系統、各類風險控制，以及大量參與外匯市場交易的人員等等，因此是全球化大型跨國公司司庫管理的高級平臺。

集中式管理的司庫平臺簡單來說有以下五種。

1.現金池管理（Cash Pooling）

現金池可分為物理現金池（Physical Pool）和名義現金池（Notional Pool）。物理現金池即“零余額賬戶集合（ZBA）”。集團總部每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，并集中到總部“現金池”賬戶；總部以現金池中的資金及其統一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶余額不足，則以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總部與銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額①。名義現金池是指用各銀行賬戶中的不同現金頭寸產生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是每個參與現金池的公司都保留加入現金池的賬戶，由銀行匯總所有參與賬戶，綜合得到一個凈額以反映現金頭寸總體情況，根據現金總額的正負來確定存款（正）利息收入或者貸款（負）利息支出，實際資金并沒有發生轉移，但是貸款或透支的利息成本會大幅降低，存款利息收益得到最大體現。

微軟公司利用現金池原理，重新設計了其賬戶架構，對其在超過30個國家、上千個銀行賬戶的數十個幣種實現了ZBA管理。一方面實現了資金的自動歸集與劃轉，保障了有需求的成員單位的資金供應；另一方面降低了日均銀行存款余額，提高了資金運營效率，降低了匯兌成本和國家風險。

2.支付/歸集工廠（Payment/Collection Factory）

集中收支既是司庫管理的基礎功能，也是現金池運作的前提條件。支付/歸集工廠本質上就是企業司庫結算中心，通過集中管理賬戶和內外部應收應付款、集中辦理支付和代理支付等，將以往分散、雜亂的支付結算體系和企-銀“多對多”關系，改為兩個背向的“一對多”關系：即前端由支付/歸集工廠這個結算中心一家對集團的多家成員企業，后端由支付/結算工廠一家對多家銀行。

寶馬公司（BMW）通過其支付工廠，將全部交易文件和支付指令送往其全球支付中央處理器（Global Payments Processor，GPP），GPP分析相關文件和支付指令，并按照既定程序和支付路徑統一完成支付。通過支付工廠，寶馬公司節約了近30%的相關費用，成員單位不再需要開立外部銀行賬戶，不需要建立與銀行相適應的支付系統，更不必維持與各銀行的關系管理，不僅節約了賬戶手續費、系統開發維護成本，還大大減少了外匯交易量及相應成本，減少了現金冗余，優化了支付流程，降低了支付的復雜程度，同時從整體上提高了寶馬公司整個支付系統的標準化、透明度和規范性。

3.共享服務中心（Shared Service Center，SSC）

SSC早期的職能主要是會計核算的集中，后來陸續擴展到包括現金及流動性管理、應收應付賬款管理等司庫職能，再后來進一步擴展到財務以外的其他職能。由于網絡技術在司庫領域的普遍應用以及信息和流程的標準化，很多司庫業務的后臺支持不一定需要在本地完成。全球化經營的跨國公司為盡可能降低后臺支持成本，通常會在稅收相對優惠的國家設立區域性SSC，集中管理轄區內所有成員單位的多幣種托收、清算支付、區域現金池、流動性管理、短期投資、銀行交易等司庫活動，同時集中辦理轄區內業務單位的收付款、會計核算、財務報告、人力資源管理、工資及員工福利管理以及法律、合規和稅收等事務。區域性SSC避免了這些功能因重復設置造成的資源浪費，提高了流動性管理效率，實現了資源共享、規模經濟的目標。

BP、殼牌等均在歐洲、美洲、亞太等地區設立了SSC，其司庫管理通過跨時區SSC的循環運轉，實現全球資金24小時不間斷調配和運作。捷普集團（Jabil Circuit，全球第三大制造服務供應商）通過其SSC成功實現了“功能集中、區域分散”的全球司庫管理，使得司庫管理更接近于業務經營單位和當地市場，從而有效管理和運營集團分布在四大洲27個國家的90多個工廠的現金流及收支結算、會計核算、區域內部融資與外匯風險管理等。

4.國際司庫中心（International Treasury Center，ITC）

ITC與SSC相類似但又有所不同。ITC的主要功能是司庫在總部所在國之外的區域管理中心或者全球司庫管理中心（GTC），而SSC的功能則更為綜合。很多跨國公司也許沒有設立SSC，但根據司庫管理需要可能設有ITC。單從司庫管理角度看，全球性跨國公司的SSC，本身也具有ITC的各種功能。ITC的主要功能包括：區域或全球現金池管理、集團內部融資與資金調劑、內外部支付、外匯風險管理以及投資管理。

eBAY公司通過集中化的ITC，徹底改變了以往司庫管理面臨的困境。一是將全球18個現金池歸并為4個ITC，成功實現了多幣種的名義現金池集中（集中了90億美元現金），并實現單一貨幣投資，提高了短期投資收益約70個基點②。二是把原有的18個貸款機構、30個融資機構進一步合并，將融資功能全部集中到ITC，作為唯一的借貸中心，ITC對每個成員企業設立融資上限，將已有貸款轉移至ITC的池子里，減少了50%的貸款總量，提高了業務單元的現金可見度和可控性。三是把集團原來的22個外匯對沖和套保機構全部撤銷，將外匯集中到15個賬戶中，由ITC設立外匯池，統一進行外匯風險管理和凈軋差對沖，每年減少對沖成本近100萬美元，并使公司資產負債表的外匯風險敞口控制在5億美元之內。四是把以往的130多家結算主體、五花八門的結算幣種、每年超過10萬張發票的結算系統重新梳理，納入統一體系，利用ITC集中收支并統一管理，將成員企業的多幣種支付結算變為單一幣種對ITC結算，由ITC統一對外多幣種結算，使支付結算變得簡潔、有序、透明度高、控制力強。

5.內部銀行（In-House-Bank, IHB）

它是將銀行的基本職能與管理方式引入企業司庫管理機制而建立起來的一種內部資金管理與金融服務機構。很多全球化經營、組織結構復雜分散、合作銀行數量較多的大型企業集團會選擇在稅收優惠的地區設立IHB。在很多國家，IHB持有金融牌照，受當地金融監管部門監管。其主要職責包括發放集團成員單位貸款、支付結算、流動性管理和投融資，以及集團內部頭寸管理、外匯及風險管理、優化財務報表等等。

跨國企業集團一般要求所有分子公司在IHB開設賬戶，企業生產經營活動中的一切實物轉讓、勞務協作均視作雙邊交易，通過IHB辦理往來結算。集團通過IHB統一對外籌措資金，各分（子）公司無權對外籌資。IHB根據企業集團整體經營狀況統一運籌，合理調度資金。IHB本身實行銀行化管理，建立貸款責任制，強調資本充足性和風險管理，相對獨立核算，自負盈虧。

龐巴迪（Bombardier）集團作為世界排名第一的高鐵機車等交通運輸設備制造商和全球第三大飛機制造商，在全球幾十個國家擁有設備零部件生產與組裝企業，組織結構非常復雜。通過設立IHB，龐巴迪集團取得了如下成效：一是通過流程標準化提升效率；二是通過減少全球銀行賬戶數量降低成本；三是通過有效利用集團全球貨幣存量、減少本地與區域性外匯交易強化營運資金管理；四是通過提高資金流的透明度實現更準確的現金流預測及更有效的風險控制；五是提供更準確、及時、動態的信息報告以支持集團高層決策。

1.司庫集中管理是跨國公司資金管理通用模式

跨國公司通過其專職司庫機構平臺，借助金融市場和工具構建了成熟的司庫管理體系，履行各類功能，優化現金和流動性管理，防范資金風險，降低管理成本，提升資金控制力和效率效益。為便于國內企業集團的國際對標與交流，特別是在“走出去”大潮下跨境并購后的業務、流程及文化整合，司庫管理應成為國內企業集團新的管理模式。中國石油集團于2009年9月在央企中率先提出并啟動了司庫體系建設項目，把財務公司作為“內部銀行”和唯一的司庫執行與操作平臺，目標是通過制度、流程與系統創新，實現對各類金融財務資源籌集、管理、運營、投資以及風險的統一集中管理。這一做法符合跨國公司管理理念，是比較超前的。作為先行者，中國石油集團應堅持并克服各種困難，加快推進大司庫體系建設。

2.信息化是實現司庫管理目標的重要支撐

信息化對于跨國公司提高資金管理效率效益、確保結算支付安全高效、科學管控資金風險具有重要意義。微軟賬面現金及短期投資規模高達860億美元，在全球范圍內與100多家銀行有業務往來聯系；寶馬汽車在140個國家擁有經銷商，在14個國家擁有29個生產中心，銷售收入高達766億美元而回款方式各有不同；eBAY公司內部有130多個經營實體、超過800個銀行賬戶，現金頭寸超過140億美元，每年有超過10萬張發票等待結算處理；沃爾瑪在全球27個國家的合作銀行超過330個，擁有14000個銀行賬戶，每周約有2.5億筆業務要處理，年銷售額高達4730億美元。對這些巨量資金的流動管理和運行監控，必須有強大的信息管理系統作支撐。司庫管理要實現預定目標，對信息系統、操作系統、管理系統、風控系統等軟硬件基礎設施的持續投入是必不可少的。

3.財務公司是國內企業集團實施司庫管理的最佳平臺

跨國公司充分利用內部銀行替代外部銀行，減少了內部成員的賬戶數量，降低了資金沉淀，節約了銀行手續及費用支出，提高了結算支付與資金周轉效率，減輕了境外成員的外匯風險管理壓力與風險對沖成本，并有效控制了資金風險。對集團總部而言，提高了管理透明度，可以實時掌握真實的收入和支出情況，資金流量、流向及頻率等規律，從而更加準確地預測現金流，及時準確地做出投融資決策。就業務資質和經營范圍來說，國內財務公司承擔了國際通行的司庫管理的目標任務，履行著持牌“內部銀行”的功能，未來應充分發揮其平臺作用，實現企業集團司庫管理目標。目前，中油財務公司擁有的海外三個子公司充當了中國石油天然氣集團公司海外“內部銀行（IHB）”和“國際司庫中心（ITC）”的雙重角色，并有望向共享服務中心（SSC）拓展，協助集團公司實現了全球司庫集中管理，值得業界推廣和借鑒。

4.財務公司要充分發揮功能，還需要爭取更好的發展環境

要使財務公司充分發揮企業集團內部銀行各項功能，還需要各方共同努力，爭取更好的發展環境。

一是需要明確的集團定位與支持。財務公司功能的發揮有賴于集團總部對其定位是否科學以及對其支持是否有力。總體而言，財務公司目前的定位仍不夠明確，部分企業集團對提高財務公司資金集中度、發揮財務公司各項功能缺乏科學認識，支持力度仍然有待提高。

二是需要監管部門開放相關政策。特別是在投融資及風險管理方面，應支持財務公司有效利用各類金融市場工具，為企業集團提供多元化融資、貨幣風險對沖、流動性管理、金融市場投資以及高效的結算支付服務。

三是需要取消某些不合理政策。例如存款準備金、貸款規模控制、證券投資比例限制，以及同一集團內部上市公司關聯交易額度限制等政策。司庫管理是透明、規范和標準化的，不應受到過多的外部政策限制。

四是需要推動監管政策協調。例如，在集中收付方面，跨國公司司庫普遍實現了收支交易流程全自動化（STP），而且內部銀行也可以加入一些國家的現代化結算清算組織，提高了司庫在應收應付款管理、票據管理上的效率。國內互聯網金融與移動支付的快速發展使司庫和財務公司面臨極大挑戰，如何提高財務公司支付結算效率和安全性，避免受制于銀行及其系統制約，需要相關各方的政策協調。

五是需要財務公司苦練內功。要建成具有世界水平的企業司庫和內部銀行，財務公司還需要提升自身素質。在基礎業務諸如信貸、融資、風控以及結算支付流程管理方面，應進一步提高標準化、透明度、監控力度和效率；在技術系統與信息化方面，應加大投入，提升功能；在人才隊伍方面，應加強培訓與引進，提高專業化水平；在管理方面，應針對產融結合業務特色，設計好管理體制、運行機制及激勵約束機制。

（來源：《國際石油經濟》，2015年第3期）

①這種自下而上“清掃（sweeping）”的資金歸集方法，國內一些企業集團例如中國石化、中國石油走得更遠，采用“總分聯動賬戶實時歸集”方式，已經變一天為一秒，即通過總分賬戶聯動結構，成員企業的現金收入到達其銀行名義賬戶（分賬戶）后，在1秒鐘內立即被自動清掃到財務公司在該銀行的賬戶（總賬戶）中，實現不落地實時歸集。如果成員企業層級比較多，同樣一層一層自動“清掃”上收至控股公司最上層或集團總部在財務公司的內部賬戶，實現總分賬戶聯動的資金實時動態大集中。

②基點（Base Point），金融市場價格單位（主要是利率），一個基點（1bp）即表示萬分之一。