來源：高頓財務(wù)培訓(xùn)（ID：gfinance）

由于企業(yè)財務(wù)管理是直接向管理層提供第一手的信息，所以企業(yè)財務(wù)管理實際上是一個隱性的管理部，同樣也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)財務(wù)管理一定要避免以下八種誤區(qū)。

一、把企業(yè)財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心

許多人認(rèn)為，企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心，不切實際地拔高企業(yè)財務(wù)管理的地位，甚至還把財務(wù)管理放到了至高無上的位置。他們的理由是，企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，實現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)就必須建立在良好的財務(wù)狀況基礎(chǔ)上，就必須用財務(wù)管理觀念統(tǒng)帥企業(yè)的各項專業(yè)管理，使企業(yè)的各項專業(yè)管理都講求經(jīng)濟效益，注意投入產(chǎn)出比。這種人為地把企業(yè)財務(wù)管理拔高的做法，極易陷入到"資金萬能論"的漩渦，誤導(dǎo)企業(yè)全面經(jīng)營管理工作的開展，妨礙企業(yè)在不斷變化的形勢下進行管理理論和方法上的創(chuàng)新。實際上，在當(dāng)前管理目標(biāo)多元化、管理領(lǐng)域逐步擴大和員工從經(jīng)濟人變?yōu)樯鐣说那闆r下，企業(yè)管理者既要維護所有者的利益也要兼顧各方面的利益;企業(yè)管理有比財務(wù)管理更為廣泛、更為深刻的內(nèi)容，除了對有形和無形的管理，更多地還要對人的管理高度重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)。比如，日本企業(yè)就非常重視生產(chǎn)管理和員工管理;德國企業(yè)就視質(zhì)量管理為神明，但他們都沒有把財務(wù)管理放在至高無上的位置，而是強調(diào)做好各項企業(yè)管理，從而取得了很好的財務(wù)收益和投資回報。

二、把企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)定位為“企業(yè)利潤最大化”

企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。但有些企業(yè)卻把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)不是定位為“企業(yè)價值最大化”，而是定位為"企業(yè)利潤最大化"，以為利潤越多，企業(yè)的財富增加就越多。這就會使一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點，為追求企業(yè)長期利潤最大化而作出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。企業(yè)財務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提出切合實際的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)財務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化時，不要作出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃，使企業(yè)步入目標(biāo)陷阱的誤區(qū)。如果企業(yè)真的步入目標(biāo)陷阱，其危害是很大的:其一是會使企業(yè)中相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)好各種財務(wù)關(guān)系，無法讓人知道是否實現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)，無法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用，無法開展有效的業(yè)績評價;其二是由于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財務(wù)風(fēng)險、現(xiàn)金流量財務(wù)風(fēng)險、籌資性財務(wù)風(fēng)險，最大限度地提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率;其三是不明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，會使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)力量的分散，降低財務(wù)資源的利用效率和抗風(fēng)險的整體能力。

四、不顧條件地實施多元化理財

一般來說，多元化擴張，能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。因此，不少企業(yè)當(dāng)財務(wù)實力和規(guī)模擴大之后，財務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險。他們往往在不掌握新擴張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技巧，沒有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進入新領(lǐng)域的財務(wù)管理骨干不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進行多元化擴張對于這種不根據(jù)自己企業(yè)的特點，結(jié)合社會發(fā)展環(huán)境和守好根據(jù)地的擴大理財行為，常常會落入多元化擴張陷阱，并由此造成企業(yè)擴大規(guī)模后，由于組織機構(gòu)、職能部門增加而患上"大企業(yè)病"，造成“扯皮”、“排擠”、"內(nèi)耗"等因素相應(yīng)增加，以及出現(xiàn)各部門爭預(yù)算指標(biāo)、爭投資和各自為政等現(xiàn)象。

五、過分依賴負(fù)債經(jīng)營

一些企業(yè)在不具有償債能力的前提下，采取了風(fēng)險較大的負(fù)債經(jīng)營策略，企圖以此來促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，從而使一個好端端的企業(yè)陷入了"舉債―――再舉債―――債上加債"的惡性循環(huán)之中。本來，企業(yè)利用債務(wù)進行負(fù)債經(jīng)營，對于降低企業(yè)綜合成本，獲取財務(wù)杠桿利益，減少財務(wù)風(fēng)險，是無可厚非的，但如果企業(yè)的財務(wù)管理者和決策者，在沒有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利益和期限的情況下，就根據(jù)個人的偏好來估計投資項目的贏利性。對這種很少考慮投資項目的難度和風(fēng)險，考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率，同時又在進行融資時不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu)，不注意負(fù)債的時間結(jié)構(gòu)的決策，往往會給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險。

六、財務(wù)管理工作方式與組織機構(gòu)不能適應(yīng)形勢的變化而改變

在當(dāng)前市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)財務(wù)管理者要想獲得成功，必須要不失時機地改變財務(wù)管理工作方式，使財務(wù)管理由計劃經(jīng)濟體制下的手工模式向市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變;企業(yè)的財務(wù)組也要進行適當(dāng)調(diào)整，通過修訂各種財務(wù)管理制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，改變傳統(tǒng)的財務(wù)合一的機構(gòu)設(shè)置，適當(dāng)加強組織的溝通與協(xié)作，搭建起財務(wù)、管理信息平臺，并使財務(wù)管理成為主動地支配企業(yè)再生產(chǎn)過程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程，才能有利于企業(yè)正確進行各項決策和防范風(fēng)險控制創(chuàng)造好條件。

七、不重視高素質(zhì)財務(wù)管理人才的引進、培養(yǎng)和使用

在我國加入WTO后如何留住企業(yè)優(yōu)秀的財務(wù)管理人才，甚至吸引國外管理人才流入，將成為我國企業(yè)財務(wù)管理和人力資源管理的重要課題。但由于一些企業(yè)仍還在搞任人唯親，從而堵塞了高素質(zhì)人才的成長和現(xiàn)有人員潛能的發(fā)揮，更不要說吸引國外優(yōu)秀企業(yè)財務(wù)管理人才了。國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗已經(jīng)證明，無論企業(yè)謀求什么樣的發(fā)展道路，采用什么樣的理財模式，都必須擁有一批優(yōu)秀的、適應(yīng)外界環(huán)境變化的具有豐富理財經(jīng)驗的財務(wù)管理人員，無論是引進外部財務(wù)管理人才，還是培養(yǎng)內(nèi)部財務(wù)管理人才，都必須把財務(wù)管理人才的個人利益與企業(yè)利益融為一體、個人信念與企業(yè)財務(wù)文化融為一體，使他們成為企業(yè)的生力軍企業(yè)財務(wù)管理才能有所起色。

八、不注重財務(wù)管理的創(chuàng)新應(yīng)用

這主要表現(xiàn)在，一是對涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟現(xiàn)象的財務(wù)預(yù)算管理，在許多企業(yè)并沒有得到實際應(yīng)用，普遍存在著對財務(wù)預(yù)算管理不甚了解，或財務(wù)預(yù)算管理流于形式，或只注重預(yù)算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象，致使不能通過財務(wù)預(yù)算管理，正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系，把握好財務(wù)管理的正確目標(biāo)和方向。

二是在財務(wù)成本管理方面，不能從"產(chǎn)品"為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心，致使財務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整，以及重組生產(chǎn)流程方面來。

三是在企業(yè)績效評價方面還仍停留在使用基于利潤的業(yè)績評價方法，評價企業(yè)業(yè)績?nèi)圆捎媚切┎荒芊从吵杀净蛸Y本費用，不能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終盈利或價值的，諸如權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、每股收益等指標(biāo)，在現(xiàn)有財務(wù)評價指標(biāo)體系中缺少對技術(shù)創(chuàng)新能力的評估指標(biāo)，特別是目前已被全球400多家公司用于業(yè)績考核與評價的附加經(jīng)濟價值(EVA)，更是很少進行深入的研究，從而制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，影響著企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

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