從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)金融、從市值管理到并購(gòu)重組、從精益財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型到人民幣國(guó)際化下的財(cái)資管理，各位財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)不同的管理會(huì)計(jì)主題有著不同的感觸。

 

國(guó)際化：企業(yè)必須具有戰(zhàn)略眼光

 

無(wú)論是來(lái)自跨國(guó)裝備制造業(yè)龍頭阿爾斯通的徐連生，還是來(lái)自于上汽集團(tuán)的谷峰，都不約而同地感受到來(lái)自國(guó)際化的沖擊，并深刻領(lǐng)悟到戰(zhàn)略的重要性。

 

徐連生認(rèn)為，阿爾斯通之所以能夠保持業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，得益于其對(duì)產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)需求的宏觀把控。而企業(yè)的重大挑戰(zhàn)是如何保持前瞻性、緊跟市場(chǎng)變化和需求。

 

“人民幣國(guó)際化是必然趨勢(shì)。”徐連生篤定地判斷，并與學(xué)員分享了阿爾斯通的應(yīng)對(duì)之策。

 

“資本運(yùn)營(yíng)的對(duì)象不僅僅是資本，更是整個(gè)公司的資源。其主要手段不僅包括投融資，還包括退資。”這些被遺忘的角落被上汽集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官（CFO）谷峰敏銳地捕捉到。

 

他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須具有戰(zhàn)略眼光，任何產(chǎn)業(yè)都必須在更大的平臺(tái)上考慮問(wèn)題。在行動(dòng)上，上汽集團(tuán)成立了戰(zhàn)略與信息研究中心，在硅谷成立了創(chuàng)投公司，構(gòu)筑價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，調(diào)整姿態(tài)，積極擁抱新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

 

管理創(chuàng)新：市值管理不是管理市值

 

2014年5月，新“國(guó)九條”頒布，明確提出要鼓勵(lì)上市公司建立市值管理制度。市值管理新階段正式開(kāi)啟。

 

長(zhǎng)期致力于上市公司市值管理研究的業(yè)內(nèi)人士施光耀結(jié)合案例對(duì)市值管理的基本理論和核心內(nèi)容進(jìn)行了深入講解。

 

“市值管理不是管理市值。”他旗幟鮮明地指出。他認(rèn)為，市值管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。制度建設(shè)既是重要內(nèi)容，也是重要保障，是市值管理之綱。

 

只有制度建設(shè)這條綱抓好，才能做到綱舉目張。關(guān)于如何做好市值管理制度建設(shè)，施光耀指出，大股東是主角，“一把手”是關(guān)鍵，CFO是中堅(jiān)。在市值管理中，CFO的作用貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和價(jià)值經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，必須同時(shí)扮演好領(lǐng)導(dǎo)者、參與者和主導(dǎo)者3個(gè)角色。

 

同時(shí)，要適應(yīng)市值管理時(shí)代的要求，CFO必須實(shí)現(xiàn)從角色、定位、方法到理念的多重轉(zhuǎn)變。其一，在角色上要從利潤(rùn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值管理；其二，在定位上要從“只對(duì)內(nèi)不對(duì)外”轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧；其三，CFO的工作方式要從后臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)榍芭_(tái)；其四，在理念上，要從事后記賬型轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑耙龑?dǎo)型。

 

傳統(tǒng)巨頭：跨界正當(dāng)時(shí)

 

“站在‘打劫’和‘摧毀’的時(shí)代，要像瘋子一樣思考問(wèn)題！”大北農(nóng)集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)薛素文發(fā)出這樣的感慨。

 

作為市值最高的農(nóng)牧企業(yè)上市公司之一，大北農(nóng)集團(tuán)站在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口之下，深諳大數(shù)據(jù)的巨大價(jià)值，悄然實(shí)現(xiàn)著華麗轉(zhuǎn)身。目前，大北農(nóng)集團(tuán)在商業(yè)思維、企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理等方面都進(jìn)行了大膽突破。

 

電商：看上去很美

 

電商市場(chǎng)，群雄逐鹿。

 

1號(hào)店財(cái)務(wù)總監(jiān)張良從“財(cái)神爺”的角度，將國(guó)內(nèi)電商發(fā)展脈絡(luò)、競(jìng)爭(zhēng)格局、典型及非典型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等娓娓道來(lái)。然而，他也指出當(dāng)下的電商正在經(jīng)歷“看上去很美”的糾結(jié)——享受著高于30%的毛利卻飽受著虧損之痛。

 

“小馬拉大車”、“驚人的浪費(fèi)”、“為規(guī)模而犧牲利潤(rùn)”等問(wèn)題成為電商的頑疾。

 

開(kāi)放互動(dòng)：從價(jià)值創(chuàng)造者視角審視精益財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

 

“業(yè)財(cái)融合，專業(yè)分層。”金蝶國(guó)際CFO楊健用這8個(gè)字概括了金蝶的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之道。

 

金蝶精心打造財(cái)務(wù)共享中心，力求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合、相互支撐。他認(rèn)為，激情和創(chuàng)造力是員工價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。然而，基礎(chǔ)管理卻不容漠視。思維方式的落地必須借力于信息化工具。

 

“財(cái)務(wù)工作如同跑步，看似枯燥，卻蘊(yùn)含著大世界。”平安大華基金財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人王彥精妙地描繪了她眼中的財(cái)務(wù)工作。

 

她表示，對(duì)于金融機(jī)構(gòu)，業(yè)財(cái)融合的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，否則創(chuàng)新就無(wú)法落地。金融機(jī)構(gòu)必須將財(cái)務(wù)前置到業(yè)務(wù)部分，建立快速溝通的機(jī)制。她強(qiáng)調(diào)說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，工作必須回歸到對(duì)人性的關(guān)注。財(cái)務(wù)人員的心態(tài)一定要積極陽(yáng)光，持續(xù)修煉內(nèi)功。

 

“源于財(cái)務(wù)，高于財(cái)務(wù)。”這也是谷峰對(duì)財(cái)務(wù)人員的期許。

 

他認(rèn)為，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的打造要特別注意3個(gè)問(wèn)題。一要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí).這不僅是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)的精進(jìn)，還需豐富戰(zhàn)略、營(yíng)銷等方面的綜合知識(shí)。二要注意分工。保障財(cái)務(wù)部門對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、外部大環(huán)境有深刻理解。

 

比如，上汽的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員，有很大一部分具備工程背景。三要給財(cái)務(wù)人員提供廣闊的舞臺(tái)發(fā)揮個(gè)人所長(zhǎng)。（作者系A(chǔ)CCA中國(guó)事務(wù)總監(jiān)）

來(lái)源：高頓網(wǎng)校