盡管導師制度已被普遍認為是實現職場成功的一個關鍵要素，而且如梅格·惠特曼（MegWhitman，惠普公司總裁兼首席執行官）和英德拉·諾伊（IndraNooyi，百事公司主席兼總裁）這樣的我們這個時代最成功的一些女性也對導師在其攀登職業巔峰過程中所發揮的關鍵作用大加贊揚，但是根據人才管理咨詢公司“智睿咨詢（DevelopmentDimensionsInternational，DDI）“于2012開展的一項研究顯示，只有63%的商界女性曾經擁有過正式的導師。

　　正文

　　AccountingWEB獨家對美國眾議院首位女性監察長特蕾莎·M·格拉芬蒂尼（TheresaM.Grafenstine）和美國財務會計準則委員會（FASB）首位女性主席萊斯利·F·塞德曼（LeslieF.Seidman）進行了專訪。兩位杰出的女性領導者分享了自己作為一名女性會計的經驗，并且暢談了行業的性別平等現狀，以及女性應該如何在職業道路上幫助其他女性開拓進取。

　　尋求職業突破

　　格拉芬蒂尼說，毫無疑問對女性注冊會計師而言，與1992年她開始其審計師職業生涯時相比，現在的整體職業環境已發生了顯著變化。她畢業后的第一份工作是在美國國防部總督察長辦公室的一個地方辦事處工作。辦事處約有35名員工，其中超過30名是男性。格拉芬蒂尼是這個辦事處首批聘用的一小批女審計師之一。她說道：“對所有女同事而言，一開始存在嚴重的文化沖擊。高級經理對新員工采取的是非常家長式和父親式的管理方法。我覺得他們很努力地試圖照顧我們的工作。”

　　但是總體而言，她記得辦公室里“有點像更衣室的感覺”。午餐時間男同事會在自己的小隔間里更換慢跑的裝束。格拉芬蒂尼回憶道：“他們完全是在男性環境中成長和工作的，非常習慣這個環境。所以他們沒有想到應該去洗手間換衣服。”

　　除此之外，她的一位中層經理還給過她一些“生活建議”。建議她應該花更多的時間去尋找另一半，然后她便可以離開無聊的工作去照顧家庭，這樣也就為另一位男士留出了工作職位。

　　“你要知道，那時候已經是1992年而不是1952年。”格拉芬蒂尼說道，“有趣的是我從來沒有感覺到任何人有惡意的企圖。他們經常毫無來由，但卻沒有惡意。”

　　那么，格拉芬蒂尼是如何克服這些因循守舊的老觀念所帶來的困難的呢？她說道：“我努力工作并堅持自我，必要時我會進行反擊。我把大量的個人時間花在了對即將開展的項目進行技術研究上。這樣一來，我的男同事不再把我當作一名特殊的、年輕女審計師，而是一種優秀資源和團隊的最佳“人選”。我開始變得不可或缺。事實上，我成為了第一位獲得全機構年度初級審計師獎的駐地辦事處員工，該評選不分性別。”

　　作為另一名成功女性，塞德曼在2010年當選為FASB第一名女性主席。對她自己而言，這是一次浴火重生般的歷練。她從中學習到了在逆境和艱難時期如何領導團隊的重要經驗，此后她也將這些寶貴的經驗與她指導的女性同仁進行了分享。

　　塞德曼說：“我當選FASB主席時正值FASB歷史上最危機四伏的時刻，既有因為金融危機引發的嚴重的財務報告質量問題，又不得不面對備受爭議的國際會計準則趨同項目所帶來的沉重的工作負荷。而且來自私營企業的利益相關人有著自己獨特的擔憂，他們對FASB的回應表示非常不滿。我認為自己的任命正是重塑FASB組織認知和文化的絕佳契機。”

　　如何在艱難時期引領FASB，塞德曼學到的第一課是什么？讓利益相關各方充分認識到FASB的確關注他們的需求。塞德曼說：“我與所有主要利益相關人組織進行了面對面的會談，有一些組織是第一次得到邀請，這些會晤對恢復利益相關人對FASB的信任大有裨益。根據我的經驗，如果人們發現對方對他們的意見進行了仔細斟酌，那么，即便結果不是其首選解決方案，他們也會更愿意接受。”

　　塞德曼目前擔任佩斯大學（PaceUniversity）新創立的卓越財務報告中心執行董事。她認為雖然她在FASB學到的第一課適用于所有職場人士，但她在擔任主席的早期就充分意識到女性觀眾更渴望從一位女性領導人那里聽到這些經驗與教訓。

　　塞德曼還說道：“FASB舉行的會議都是向公眾開放并網絡直播的，這樣世界各地的人們都可以看到你的言行。在一次非常艱難的會議之后，我收到幾位女性發來的電子郵件，咨詢我如何能在如此激烈的討論中保持冷靜和克制。我告訴她們舉辦一次成功的會議，靠得不是運氣，而是大量的事先準備工作和計劃各種情景下的應對措施。我想通過分享這些信息也是指導的一種形式，可以幫助人們了解如何才能在職場有所精進。”

　　塞德曼在她的職業生涯學到的最重要的“樹立威信”一課，就是如何對付辦公室“惡霸”——通過她自己的方式，而不是所謂的職場規則。她總是把這一經驗傳授給她指導的女性。

　　“幾年前，我不得不處理一名同事對我（和其他同事）的不敬。他經常嘲弄他人或給予其他侮辱性的評論，有時甚至是在公開場合，”塞德曼回憶道，“最初我的策略是忽略他，但他并沒有停止。一些人告訴我，我應該‘以牙還牙’，但是這不是我做事的方式。”相反地，一位家族朋友幫助塞德曼認識到，在被動受欺負和“以其人之道還治其人之身”這兩個極端之間還有其他的方式。

　　“我開始對這個同事的不當行為進行了批評，然后直接表達了自己的觀點。這需要很大的勇氣、正能量及預先規劃。但是效果立竿見影，他不再對我不敬了。”塞德曼說道，“這件事教會我如何通過專業與文明的方式來捍衛自己。”

　　改變緩慢的職場規則

　　雖然格拉芬蒂尼和塞德曼都表示，這么多年來她們已經看到女性在會計行業的長足發展。但是，會計師事務所中只有19%的女性領導人這一現狀仍是她們熟知的“隱痛”。根據近期美國注冊會計師協會（AICPA）人力資源供需調查的結果，盡管女性占事務所會計職員中44%的份額，但在合伙人中僅有19%為女性。

　　那么，她們認為會計行業應該如何打破19%的界限，以及如何創建一種職場文化，為更多的女性成為會計師事務所合伙人鋪平道路？

　　格拉芬蒂尼和塞德曼都回答道，在已經討論多年的兩大方式上加強引導：經理級或更高級別的職業道路發展應更具創造性和靈活性（并對靈活的職業發展道路進行規范），以及讓所有在職業上升期的女性有更多的機會接觸女性榜樣。

　　“針對這個問題的調查與研究的結果都相當的一致。女性會計所提到幾大職場困難總是包括難以平衡或融合會計職業與家人和其他個人利益，以及缺乏女性榜樣。”塞德曼說，“因為她們不相信自己能夠獲得事業的成功并同時在工作以外擁有充實的生活，很多女性最終脫離了會計行業。”

　　塞德曼說道，幸運的是，會計專業涵蓋許多不同種類的工作，而且由于技術的進步，工作方式也可以有所不同。“對于那些需要靈活地管理自己生活責任的職場男女而言，無論是暫時性，抑或永久性，新的職業角色或遠程辦公都可以成為很好的解決方案，”塞德曼說，“加入FASB之前，當時我的女兒尚年幼，我曾擔任過幾年的顧問。”

　　“關鍵在于要勇于創新，并幫助女性發現在人生每個重要時段都可以留在會計行業的各種工作方式。”塞德曼說，“取得成效的關鍵在于我們不能對什么代表典型的職業生涯發展，或成為合伙人或其他領導職務的時間表形成僵化的理念，但是我們必須定期與員工進行談話，了解他們在可預見的未來及更長期間對自己職業生涯的要求，這樣我們可以知道是否有人正在考慮改變。”

　　導師與“小自我”

　　格拉芬蒂尼表示，如果我們希望看到更多的女性在會計師事務所擔任領導職務，那么女性注冊會計師也需要更多地接觸“活躍”的導師：那些在積極從事自己的事業并且通過工作建立自己的職業網絡（或DDI稱之為“社會資本”）的導師。

　　格拉芬蒂尼說，“如果你看到有人在職業發展上獲得了成功，大多數人會說，她或他在發展的過程中得到了一些經理或領導的指導，并承擔了“導師”的角色，哪怕只是非正式的。他們提供了基本的職業指導、指出其潛在的弱點、幫助取得備受矚目的項目、同時適時地讓別人知道自己指導的員工是一名有價值的員工，可以上升到更高的位置。這些是我的經驗之談。”

　　格拉芬蒂尼還說，她所有的非正式導師都是男性，他們幫助她發現可以實現的目標，并為她尋求晉升的機會。她說，“基于19%的統計結果，我只能認為這種情況并未在公共會計行業的男性和女性之間平等發生。”

　　她強調，她并不認為女性缺乏導師僅僅是因為一部分男性高管惡意的，或者有目的地橫加阻止。相反，她認為，這種短缺是因為“潛意識的社會偏見。”

　　格拉芬蒂尼認為這種偏見，在企業或商界的管理者在選擇他們要指導誰時就已經發生了。隨著管理者和潛在的導師在其自身職業生涯不斷進步的同時，他們自己的時間越來越稀缺，這使得他們挑選受指導者時非常挑剔。

　　格拉芬蒂尼說，這也就限制了他們的積極指導和支持只能是針對一小撮“有潛力的后起之秀”。“當你只能是成為幾個人、甚至只有一個人的導師時，你看到兩個候選人，比如說喬和薩麗，你是不會問，我不知道喬是否會在職業生涯中離開一段時間去生孩子？不論公平與否，領導者潛意識中會對女性候選人做此評判的可能性很大。這就是潛意識的社會偏見。”格拉芬蒂尼說。

　　會計師事務所應該如何應對這種偏見呢？格拉芬蒂尼說，由于統計數據上女性往往承擔更多養育子女活動的責任，組織應該確保像遠程辦公、彈性工作時間、以及現場托兒所這些方案可供選擇。她說道，“不解決這些問題將帶來危險的后果。如果我們繼續只培養不足一半的畢業生作為下一代領導人，企業將失去競爭優勢。”

　　格拉芬蒂尼還認為會計師事務所需要解決“小自我”的導師體系病灶才能實現轉變。

　　“人出于本性會認為‘我喜歡自己，所以我很樂意被十個像我一樣的人所包圍’。如果我的團隊都是和‘我’一樣的人，那我的日子就會舒服的像天堂。我們有著相同的愛好、相似的背景，我們不會冒犯彼此、或者聊一些大家都不知道的尷尬話題，”格拉芬蒂尼說，“你會發現由男性領導者主導是如何給這個行業帶來風險的。”

　　她說，這個“小自我”，雖然并非故意，但顯然是不公平的，它會制造出單維團隊，并導致事務所的業績變得次優。

　　格拉芬蒂尼說，另一種解決方案就是那些開創性的女性—那些已經成功實現很多“第一”，并已經穿越眾所周知的“玻璃天花板”的女性—不應該僅僅讓她們簡單地作為“被動榜樣”來指導行業內的年輕女性。

　　這種職業指導不必過于結構化、正規化、或耗費很多時間。格拉芬蒂尼強調一個15分鐘的電話或喝一杯咖啡都可以有所影響。這只是需要你對未來將跟隨你的發展足跡的女性投入一些關注。

　　格拉芬蒂尼說，“雖然任何優秀的領導者都能提供有價值的職業指導，但是女性和少數族裔領導者有獨特的職業經歷，而年輕一代真的很想從中學到經驗。如果所有的女性都能為處于職業發展階梯下端的其他女性提供幫助，我們會看到女性在會計行業將有更大的變化和建樹。”