隨著人民幣國(guó)家化與利率市場(chǎng)化的循序漸進(jìn)，以及國(guó)內(nèi)資金供給偏緊依舊，越來(lái)越多的CFO意識(shí)到，企業(yè)資金管理應(yīng)立足于流動(dòng)性優(yōu)點(diǎn)的視角下，通過(guò)加快運(yùn)轉(zhuǎn)、把握關(guān)鍵、從嚴(yán)管控以及踏準(zhǔn)節(jié)奏等四方面進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化管理。

　　案例一：加快運(yùn)轉(zhuǎn)

　　致力于中國(guó)電子商務(wù)最后一公里的歐飛網(wǎng)，在流血的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)之中力圖以資金和信息化為雙翼構(gòu)建內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

　　從2012年交易額60億，到2013年交易額達(dá)到200億，互聯(lián)網(wǎng)速度讓傳統(tǒng)企業(yè)瞠目結(jié)舌的同時(shí)，也讓歐飛網(wǎng)和吳日濤感受到了莫大的壓力。作為歐飛網(wǎng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，吳日濤坦承，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在的確是在“野蠻生長(zhǎng)”，因此對(duì)于歐飛網(wǎng)來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持快跑，活下來(lái)就是最好的選擇，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)可以非常靈活。

　　歐飛網(wǎng)創(chuàng)立于2005年，最初的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域選擇在數(shù)字化商品領(lǐng)域精耕細(xì)作，賣各類數(shù)字化產(chǎn)品，如網(wǎng)絡(luò)電話卡、移動(dòng)、聯(lián)通、電信的手機(jī)充值卡、游戲點(diǎn)卡與游戲道具交易、水電煤公用事業(yè)繳費(fèi)、銀行轉(zhuǎn)賬與信用卡還款等。因?yàn)槭荁2B的商業(yè)模式，歐飛網(wǎng)并不為大眾所熟悉，但是在細(xì)分領(lǐng)域卻已聲名鵲起。騰訊、百度、淘寶、網(wǎng)易、奇虎360等眾多互聯(lián)網(wǎng)都與歐飛網(wǎng)合作，成為歐飛的分銷客戶。通過(guò)網(wǎng)吧、超市、便利店、手機(jī)充值點(diǎn)、社區(qū)服務(wù)站、無(wú)人終端機(jī)，歐飛網(wǎng)將數(shù)字化商品遍布全國(guó)。經(jīng)過(guò)九年多的發(fā)展，歐飛網(wǎng)已經(jīng)成為中國(guó)最大的以游戲和話費(fèi)充值為主的綜合數(shù)字商品分銷商和系統(tǒng)支撐服務(wù)提供商，平均每天有上千萬(wàn)人通過(guò)不同的渠道使用歐飛網(wǎng)的服務(wù)。

　　2013年，歐飛網(wǎng)的全資子公司千米網(wǎng)正式上線，千米網(wǎng)定位為專業(yè)的電商系統(tǒng)及服務(wù)提供商，幫助創(chuàng)業(yè)者及中小（微）企業(yè)認(rèn)識(shí)電子商務(wù)并走上適合自身的電商道路。現(xiàn)今服務(wù)于本地生活、手機(jī)行業(yè)、游戲行業(yè)、農(nóng)資行業(yè)、快消品、辦公用品等諸多行業(yè)，專注于垂直行業(yè)的電商解決方案及服務(wù)提供。

　　在廝殺慘烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每天都有新進(jìn)入者和倒下者。雖然歐飛網(wǎng)由于由于運(yùn)營(yíng)方式和京東這樣的大電商有所區(qū)別，所以目前競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)還不很明顯，但是隨著大電商們數(shù)字產(chǎn)品類目越來(lái)越豐富，即使模式不同，但未來(lái)仍然有可能產(chǎn)生正面的競(jìng)爭(zhēng)沖突。吳日濤認(rèn)為，那可能將會(huì)是一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)爭(zhēng)。因此對(duì)于歐飛網(wǎng)來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)和時(shí)間賽跑的游戲，跑得越快，就越可能為自己獲得更大的生存機(jī)會(huì)。

　　把住資金的命脈

　　互聯(lián)網(wǎng)火箭般的速度讓吳日濤感受到了莫大的壓力，“在傳統(tǒng)企業(yè)做財(cái)務(wù)總監(jiān)，是基本有著固定套路的，財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)也都有規(guī)可循。可是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)和傳統(tǒng)企業(yè)相差很大，比如我們的成長(zhǎng)速度非常快，在這種增長(zhǎng)速度下，很多問(wèn)題是被高速增長(zhǎng)所掩蓋掉了，管理上的脫節(jié)、現(xiàn)金流的斷裂危險(xiǎn)，都是存在的，如果沒(méi)有足夠的重視和有效的手段，后果是不堪設(shè)想的。”

　　在每天能夠產(chǎn)生一億元左右交易量的歐飛網(wǎng)，吳日濤將財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)放在資金管理上。“對(duì)資金管理是財(cái)務(wù)工作的重中之中，這么大的交易流水，首先要解決的是資金入口的問(wèn)題。在資金的歸集方面，我們主要是跟現(xiàn)在的第三方支付公司合作；在資金清算方面主要仰仗于高效率的資金運(yùn)作和7*24小時(shí)不間斷的服務(wù)來(lái)保證資金不斷地在滾動(dòng)。在這方面我們跟多家銀行合作，商戶在什么銀行我們就用哪個(gè)銀行的結(jié)算系統(tǒng)給商戶結(jié)算，確保節(jié)假日無(wú)論大小額，都能實(shí)時(shí)結(jié)算。”

　　歐飛是典型的資金密集型企業(yè)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)之一就是毛利率很低，大概只有千分之幾。想要有所盈利，除了高效使資金運(yùn)轉(zhuǎn)外，還要不斷有場(chǎng)外的資金入場(chǎng)推高規(guī)模，牢牢占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這就對(duì)歐飛網(wǎng)的資金成本提出了很高的要求。吳日濤也認(rèn)為這是一個(gè)兩難的問(wèn)題，“如果我們的資金成本太高，那就不可能賺錢；如果我們的規(guī)模不足夠大，就無(wú)法甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在兼顧盈利和規(guī)模上，現(xiàn)在我們解決這個(gè)問(wèn)題的主要手段就是通過(guò)高杠桿來(lái)迅速幫助企業(yè)做大。”

　　但是顯然，將資金杠桿放到極限很容易造成企業(yè)的負(fù)債增高，引發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此吳日濤進(jìn)行了解釋，“我們這些數(shù)字產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品有一定硬貨幣的通性，交易實(shí)效性快，周轉(zhuǎn)快、剛性兌付，無(wú)庫(kù)存壓力。比如我們經(jīng)營(yíng)的騰訊的Q幣，2012年時(shí)進(jìn)價(jià)是85折，2013年進(jìn)價(jià)就已經(jīng)是95～97折。這種相關(guān)產(chǎn)品的特性就決定了我們可以采用高杠桿來(lái)為企業(yè)解決資金問(wèn)題而不會(huì)帶來(lái)太大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦咧苻D(zhuǎn)率的庫(kù)存指標(biāo)所帶來(lái)的變現(xiàn)能力，為我們帶來(lái)了充足的流動(dòng)資金，足以應(yīng)付短期或長(zhǎng)期的債務(wù)償付。”此外，2013年200多億元的交易額其中很大一部分是落地到銀行的存款賬戶中去，銀行很容易看到公司的成長(zhǎng)速度和規(guī)模，所以銀行業(yè)會(huì)樂(lè)于給我們一些無(wú)擔(dān)保的信用貸款，貸款利率也會(huì)處在一個(gè)比較低的水平上。這就使得歐飛網(wǎng)整個(gè)公司的資金成本處在一個(gè)較低的水平上。

　　然而，僅僅依靠銀行這種融資渠道還是比較單一，相比歐飛這樣的成長(zhǎng)速度來(lái)說(shuō)，單一的融資渠道還是難以滿足增長(zhǎng)需求，吳日濤也在積極探索融資的多元化。“我們現(xiàn)在跟銀行一起做供應(yīng)鏈金融，結(jié)合我們產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，用大數(shù)據(jù)（包括所有客戶的交易信息）來(lái)讓銀行對(duì)我們的業(yè)務(wù)流程有更多的理解和把握。供應(yīng)鏈金融融資方面未來(lái)將成為我們?nèi)谫Y的主力軍。”除此之外，歐飛網(wǎng)也不斷加大股權(quán)融資的力度，在2009年成功引入阿里巴巴后，歐飛網(wǎng)的全資子公司千米網(wǎng)在2014年6月也進(jìn)行了第一輪股權(quán)融資5000萬(wàn)元人民幣，據(jù)悉千米網(wǎng)將在下半年進(jìn)行第二輪股權(quán)融資。

　　信息IT化

　　和傳統(tǒng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)就是求新求變，將用戶體驗(yàn)度視做生命，所以大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)將精力都集中在前端的產(chǎn)品研發(fā)上，而對(duì)后端，尤其是企業(yè)信息的IT化和業(yè)務(wù)流程的梳理則重視不夠。

　　吳日濤感慨，到現(xiàn)在為止，市場(chǎng)上也并沒(méi)有成熟的ERP系統(tǒng)能完全適合歐飛網(wǎng)這種訂單高頻率、日訂單百萬(wàn)級(jí)別的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所以只能自主研發(fā)。在傳統(tǒng)企業(yè)中，財(cái)務(wù)信息都會(huì)滯后，一般財(cái)務(wù)報(bào)表的生成至少也需要半個(gè)月的時(shí)間，所以大部分企業(yè)有年報(bào)、季報(bào)甚至月度報(bào)告就已經(jīng)是對(duì)財(cái)務(wù)管理很精細(xì)的程度了，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變化特別快、業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)量特別大，且需要不同維度地對(duì)信息進(jìn)行篩選、分類。企業(yè)的管理者如果不能第一時(shí)間把控這些信息，就會(huì)對(duì)決策帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

　　吳日濤于2010年加入歐飛網(wǎng)，重要的工作任務(wù)之一就是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，將企業(yè)的信息盡量IT化。吳日濤表示，互聯(lián)網(wǎng)公司多為“草臺(tái)班子”，大部分是以研發(fā)和產(chǎn)品起家，對(duì)于業(yè)務(wù)流程來(lái)講，梳理得比較薄弱，企業(yè)增長(zhǎng)速度越快，這個(gè)問(wèn)題就越尖銳，在梳理這些業(yè)務(wù)流程的時(shí)候，需要不斷加強(qiáng)信息流的流轉(zhuǎn)。“我們一直貫徹信息IT化的理念，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是我們追求的最終目標(biāo)，這不僅需要財(cái)務(wù)部門(mén)的努力，更需要相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)的配合，所以我也花了很大力氣在推動(dòng)信息化的理念貫徹上。很多傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)其實(shí)就是一個(gè)信息孤島，而我們需要的是將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的鏈接更加緊密，財(cái)務(wù)部門(mén)的信息，相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)也是可以主動(dòng)提供和獲得的。”

　　要想處理好互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的海量數(shù)據(jù)，對(duì)信息系統(tǒng)底層架構(gòu)要求比較高，到現(xiàn)在為止，對(duì)大數(shù)據(jù)的的歸集等方面，很多世界知名的IT系統(tǒng)提供商也沒(méi)有什么好的方法。吳日濤坦言在大數(shù)據(jù)分析方面，自己也在不斷探索中，也有比較困惑的地方。“對(duì)大數(shù)據(jù)的分析，現(xiàn)在大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分析起來(lái)都會(huì)感到比較有難度，比如我們針對(duì)某個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)指標(biāo)有所增長(zhǎng)，那么這個(gè)增長(zhǎng)是屬于自然增長(zhǎng)還是屬于投入驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)，目前受限于分析能力和輔助工具，還不能做出明確的結(jié)論來(lái)。這也是我們比較困惑和需要解決的問(wèn)題。”

　　如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨前所未有的轉(zhuǎn)型壓力的話，那么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的特點(diǎn)是必須面對(duì)不間斷的轉(zhuǎn)型。“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都是先發(fā)展再規(guī)劃的模式，戰(zhàn)略上要求聚焦，戰(zhàn)術(shù)上強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)分析的靈活性，如果說(shuō)轉(zhuǎn)型是很多傳統(tǒng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè)的CFO都要面臨的問(wèn)題的話，那么對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型幾乎是家常便飯，一直以來(lái)都在不斷面臨著變化。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至有這種感覺(jué)，如果有一兩天沒(méi)有發(fā)生什么變化，就會(huì)感覺(jué)是不是在什么環(huán)節(jié)上處理得不夠到位。”在吳日濤看來(lái)財(cái)務(wù)不能總是被動(dòng)地適應(yīng)變化，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更應(yīng)該主動(dòng)地求變，對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，僅僅有這種意識(shí)和戰(zhàn)略意圖是不夠的，還需要財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠傳承和落實(shí)這種戰(zhàn)略意圖。

　　前端市場(chǎng)的任何信息反饋對(duì)于吳日濤來(lái)說(shuō)都不會(huì)覺(jué)得意外，轉(zhuǎn)型的各種準(zhǔn)備工作隨時(shí)“stand by”。對(duì)于吳日濤來(lái)說(shuō)，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施的時(shí)候不能被動(dòng)去執(zhí)行，而是已經(jīng)做好了各種準(zhǔn)備工作和解決方案，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以迅速入手解決問(wèn)題，“財(cái)務(wù)的邊界現(xiàn)在越來(lái)越往前端推進(jìn)，傳統(tǒng)企業(yè)中財(cái)務(wù)‘對(duì)內(nèi)不對(duì)外’的規(guī)則在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中蕩然無(wú)存，不論是對(duì)營(yíng)銷的把控，還是對(duì)客戶關(guān)系的把握等等，財(cái)務(wù)已經(jīng)站在了和業(yè)務(wù)的同一條戰(zhàn)線。”