越來越多的CFO意識到，企業資金管理應立足于流動性優點的視角下，通過加快運轉、把握關鍵、從嚴管控以及踏準節奏等四方面進行系統性優化管理。

　　案例一：加快運轉

　　致力于中國電子商務最后一公里的歐飛網，在流血的互聯網大戰之中力圖以資金和信息化為雙翼構建內生競爭優勢。

　　從2012年交易額60億，到2013年交易額達到200億，互聯網速度讓傳統企業瞠目結舌的同時，也讓歐飛網和吳日濤感受到了莫大的壓力。作為歐飛網的財務總監，吳日濤坦承，互聯網企業現在的確是在“野蠻生長”，因此對于歐飛網來說，堅持快跑，活下來就是最好的選擇，戰略戰術可以非常靈活。

　　歐飛網創立于2005年，最初的創業領域選擇在數字化商品領域精耕細作，賣各類數字化產品，如網絡電話卡、移動、聯通、電信的手機充值卡、游戲點卡與游戲道具交易、水電煤公用事業繳費、銀行轉賬與信|用卡還款等。因為是B2B的商業模式，歐飛網并不為大眾所熟悉，但是在細分領域卻已聲名鵲起。騰訊、百度、淘|寶、網易、奇虎360等眾多互聯網都與歐飛網合作，成為歐飛的分銷客戶。通過網吧、超市、便利店、手機充值點、社區服務站、無人終端機，歐飛網將數字化商品遍布全國。經過九年多的發展，歐飛網已經成為中國最大的以游戲和話費充值為主的綜合數字商品分銷商和系統支撐服務提供商，平均每天有上千萬人通過不同的渠道使用歐飛網的服務。

　　2013年，歐飛網的全資子公司千米網正式上線，千米網定位為專業的電商系統及服務提供商，幫助創業者及中小（微）企業認識電子商務并走上適合自身的電商道路。現今服務于本地生活、手機行業、游戲行業、農資行業、快消品、辦公用品等諸多行業，專注于垂直行業的電商解決方案及服務提供。

　　在廝殺慘烈的互聯網行業，每天都有新進入者和倒下者。雖然歐飛網由于由于運營方式和京東這樣的大電商有所區別，所以目前競爭態勢還不很明顯，但是隨著大電商們數字產品類目越來越豐富，即使模式不同，但未來仍然有可能產生正面的競爭沖突。吳日濤認為，那可能將會是一場艱苦的戰爭。因此對于歐飛網來說，這是一場和時間賽跑的游戲，跑得越快，就越可能為自己獲得更大的生存機會。

　　把握住資金的命脈

　　互聯網火箭般的速度讓吳日濤感受到了莫大的壓力，“在傳統企業做財務總監，是基本有著固定套路的，財務管控重點也都有規可循。可是在互聯網企業，業務流程和財務管理側重點和傳統企業相差很大，比如我們的成長速度非常快，在這種增長速度下，很多問題是被高速增長所掩蓋掉了，管理上的脫節、現金流的斷裂危險，都是存在的，如果沒有足夠的重視和有效的手段，后果是不堪設想的。”

　　在每天能夠產生一億元左右交易量的歐飛網，吳日濤將財務管控的重點放在資金管理上。“對資金管理是財務工作的重中之中，這么大的交易流水，首先要解決的是資金入口的問題。在資金的歸集方面，我們主要是跟現在的第三方支付公司合作；在資金清算方面主要仰仗于高效率的資金運作和7*24小時不間斷的服務來保證資金不斷地在滾動。在這方面我們跟多家銀行合作，商戶在什么銀行我們就用哪個銀行的結算系統給商戶結算，確保節假日無論大小額，都能實時結算。”

　　歐飛是典型的資金密集型企業，業務特點之一就是毛利率很低，大概只有千分之幾。想要有所盈利，除了高效使資金運轉外，還要不斷有場外的資金入場推高規模，牢牢占據市場領先地位。這就對歐飛網的資金成本提出了很高的要求。吳日濤也認為這是一個兩難的問題，“如果我們的資金成本太高，那就不可能賺錢；如果我們的規模不足夠大，就無法甩開競爭對手。在兼顧盈利和規模上，現在我們解決這個問題的主要手段就是通過高杠桿來迅速幫助企業做大。”

　　但是顯然，將資金杠桿放到極限很容易造成企業的負債增高，引發經營風險。對此吳日濤進行了解釋，“我們這些數字產品、虛擬產品有一定硬貨幣的通性，交易實效性快，周轉快、剛性兌付，無庫存壓力。比如我們經營的騰訊的Q幣，2012年時進價是85折，2013年進價就已經是95～97折。這種相關產品的特性就決定了我們可以采用高杠桿來為企業解決資金問題而不會帶來太大風險。因為高周轉率的庫存指標所帶來的變現能力，為我們帶來了充足的流動資金，足以應付短期或長期的債務償付。”此外，2013年200多億元的交易額其中很大一部分是落地到銀行的存款賬戶中去，銀行很容易看到公司的成長速度和規模，所以銀行業會樂于給我們一些無擔保的信用貸款，貸款利率也會處在一個比較低的水平上。這就使得歐飛網整個公司的資金成本處在一個較低的水平上。

　　然而，僅僅依靠銀行這種融資渠道還是比較單一，相比歐飛這樣的成長速度來說，單一的融資渠道還是難以滿足增長需求，吳日濤也在積極探索融資的多元化。“我們現在跟銀行一起做供應鏈金融，結合我們產業鏈的上下游，用大數據（包括所有客戶的交易信息）來讓銀行對我們的業務流程有更多的理解和把握。供應鏈金融融資方面未來將成為我們融資的主力軍。”除此之外，歐飛網也不斷加大股權融資的力度，在2009年成功引入阿里巴巴后，歐飛網的全資子公司千米網在2014年6月也進行了第一輪股權融資5000萬元人|民幣，據悉千米網將在下半年進行第二輪股權融資。

　　信息IT化

　　和傳統企業不同，互聯網企業的另一個特點就是求新求變，將用戶體驗度視做生命，所以大多數互聯網企業會將精力都集中在前端的產品研發上，而對后端，尤其是企業信息的IT化和業務流程的梳理則重視不夠。

　　吳日濤感慨，到現在為止，市場上也并沒有成熟的ERP系統能完全適合歐飛網這種訂單高頻率、日訂單百萬級別的互聯網企業，所以只能自主研發。在傳統企業中，財務信息都會滯后，一般財務報表的生成至少也需要半個月的時間，所以大部分企業有年報、季報甚至月度報告就已經是對財務管理很精細的程度了，而互聯網企業變化特別快、業務信息和財務信息數據量特別大，且需要不同維度地對信息進行篩選、分類。企業的管理者如果不能第一時間把控這些信息，就會對決策帶來風險。

　　吳日濤于2010年加入歐飛網，重要的工作任務之一就是對業務流程進行梳理，將企業的信息盡量IT化。吳日濤表示，互聯網公司多為“草臺班子”，大部分是以研發和產品起家，對于業務流程來講，梳理得比較薄弱，企業增長速度越快，這個問題就越尖銳，在梳理這些業務流程的時候，需要不斷加強信息流的流轉。“我們一直貫徹信息IT化的理念，財務業務一體化是我們追求的最終目標，這不僅需要財務部門的努力，更需要相關的業務部門的配合，所以我也花了很大力氣在推動信息化的理念貫徹上。很多傳統的財務其實就是一個信息孤島，而我們需要的是將財務和業務的鏈接更加緊密，財務部門的信息，相關的業務部門也是可以主動提供和獲得的。”

　　要想處理好互聯網企業的海量數據，對信息系統底層架構要求比較高，到現在為止，對大數據的的歸集等方面，很多世界知名的IT系統提供商也沒有什么好的方法。吳日濤坦言在大數據分析方面，自己也在不斷探索中，也有比較困惑的地方。“對大數據的分析，現在大部分互聯網企業分析起來都會感到比較有難度，比如我們針對某個財務指標進行分析，財務指標有所增長，那么這個增長是屬于自然增長還是屬于投入驅動型增長，目前受限于分析能力和輔助工具，還不能做出明確的結論來。這也是我們比較困惑和需要解決的問題。”

　　如果說傳統企業正在面臨前所未有的轉型壓力的話，那么互聯網企業最大的特點是必須面對不間斷的轉型。“互聯網企業基本上都是先發展再規劃的模式，戰略上要求聚焦，戰術上強調經營分析的靈活性，如果說轉型是很多傳統企業以及傳統企業的CFO都要面臨的問題的話，那么對于互聯網企業，轉型幾乎是家常便飯，一直以來都在不斷面臨著變化。在互聯網企業，甚至有這種感覺，如果有一兩天沒有發生什么變化，就會感覺是不是在什么環節上處理得不夠到位。”在吳日濤看來財務不能總是被動地適應變化，在互聯網企業中更應該主動地求變，對于財務總監來說，僅僅有這種意識和戰略意圖是不夠的，還需要財務團隊能夠傳承和落實這種戰略意圖。

　　前端市場的任何信息反饋對于吳日濤來說都不會覺得意外，轉型的各種準備工作隨時“stand by”。對于吳日濤來說，企業的戰略轉型實施的時候不能被動去執行，而是已經做好了各種準備工作和解決方案，財務團隊可以迅速入手解決問題，“財務的邊界現在越來越往前端推進，傳統企業中財務‘對內不對外’的規則在互聯網企業中蕩然無存，不論是對營銷的把控，還是對客戶關系的把握等等，財務已經站在了和業務的同一條戰線。”

　　案例二：把握關鍵

　　覆蓋市場廣闊的瑞貝卡將資金管理和風險控制作為發展的一大要義。

　　作為以假發業務為主的河南瑞貝卡（控股）集團有限公司，2013年受到國際尤其是歐美市場疲軟的沖擊，業績有所下滑。在瑞貝卡（控股）集團有限公司財務總監武俊安看來，這是不可避免的。“瑞貝卡作為綜合性集團公司，業務線多且比較復雜，假發作為主業，受國際市場的影響比較大，歐美市場的疲軟加上原材料成本上升、勞動力成本上升和融資成本上升的壓力，讓我們面臨不小的考驗。所以加強成本管理，積極拓展海外市場，尤其是非洲市場成為了我們的方向之一。”

　　河南瑞貝卡發制品股份有限公司前身為1990年創建的許昌縣發制品總廠和1993年3月20日中美合資成立的河南瑞貝卡發制品有限公司， 2003年7月10 日在上海證券交易所上市，成為國內發制品行業第一股。目前，作為集團公司控股的上市公司瑞貝卡股份擁有資產總值37億元，是一家集發制品及發用纖維原料的研制、開發、生產、銷售于一體的發制品專業公司。

　　重新布局

　　目前，瑞貝卡的假發制品主要集中在美洲、非洲、歐洲和國內四個市場。每個區域各不相同，變化也有所不同。根據2013年的市場反應，瑞貝卡未來對這四個市場分別采取相應的策略。

　　“隨著美國經濟的復蘇，美洲市場對發制品需求開始回暖。普通工藝發條需求雖有回升,但由于市場復蘇力度依然較弱,加之高檔產品需求出現階段性下滑,給公司美洲市場的銷售仍然帶來了較大的壓力。”面對原本強勁的美洲市場，瑞貝卡已開始調整戰略。順應需求結構的變化，瑞貝卡計劃通過加大產品結構調整和新品推廣的力度，以及加強市場的調研與分析及與重點客戶的溝通與合作，把握市場走勢及產品流行趨勢，不斷向市場推出適銷對路的產品來爭取更多市場。2013年，瑞貝卡推出的自然發系列、女裝假發系列新品受到了美洲市場的追捧，新品訂單的增加既保證了生產的平穩運行，也在一定程度上彌補了老產品需求下滑給公司帶來的影響。

　　原本一直比較穩定的歐洲市場，在金融危機和歐債危機的雙重影響之下，也開始出現疲軟現象。對此，瑞貝卡打算順應市場變化并緊跟市場發展趨勢，在鞏固黑人市場份額的同時,加大白人市場的開拓力度。積極引入新產品，通過引導市場消費，擴大品牌影響力，培育和吸引新的消費群體。

　　對于處于培育期的國內市場，瑞貝卡將繼續以“創品牌、樹形象、謀發展”為指導方針，進一步完善和優化渠道建設，擴大品牌影響力和美譽度，終端銷售繼續保持穩定增長態勢。在營銷渠道建設方面，繼2013年拓展了60家門店之后，還將繼續對“Rebecca”店面實施全面改造升級，實現店面形象與品牌定位的高度統一。此外，在拓展傳統銷售渠道的同時，還將積極探索新的營銷模式，調研嘗試開通沙龍營銷渠道，并積極探索網上銷售模式。

　　在非洲市場，則更重視對市場的深耕細作。武俊安表示，想要進軍非洲市場必須做到三點。第一，要通過整合品牌進一步規范品牌體系。第二，調整營銷策略,進行產品結構調整，豐富產品系列。通過將歐美比較暢銷的高溫絲、女裝假發等產品引入非洲，以及大眾工藝發的重回批量銷售渠道，為非洲市場銷售提供了新的增長點。第三是加大市場開發力度。各銷售公司在加大本土市場開發的同時，積極向周邊國家輻射。“未來我們將加快非洲產品地產地銷規模和進程，縮短產品上市周期，提高運營效率，降低生產成本，提升盈利能力。”

　　集中+分權

　　瑞貝卡集團公司下設五中心、兩部和10家控股子公司、1家上市公司，目前已經形成發制品主業、資源型和服務型三大產業共同發展的格局，經營涉及發制品生產銷售、高速公路建設運營、房地產開發、礦業、投資管理、水業、教育、酒店服務、公共交通運輸等八九個行業。集團公司現擁有資產總值近100億元、員工14000多人。面對龐大的產業集群，從集團財務總監的角度上來看，武俊安需要有很好的平衡能力。“由于現在集團的行業跨度很大，經營比較分散，從財務管理角度來說，如果統一管理太刻板的話很容易形成‘大企業病’的痼疾，而控制太分散的話又會加大經營和財務風險。所以，我們在對下屬企業既采用集中式管控，又充分經營授權的原則下，在集團統一框架下采取統分結合、分級負責的形式。”

　　財務上采用集中管理方式，收支兩條線。顯然資金的集中管理提升了資金效率，增加了財務效益，武俊安也表示這種集中管理辦法避免了有些分公司資金大量結余，讓總公司對整體資金有了更好的把控。

　　然而面對市場的低迷，瑞貝卡更加重視風險控制，風險控制依賴于整個集團的內部控制建設，重大的財務支出需要進行嚴格的風險評估，有效控制各種下屬公司的投資風險。“經濟形勢窘迫的情況下，我的工作轉向更多對外部資源的協調和爭取，而企業的風險控制更多依賴于整個集團的內部控制建設，重大的財務支出需要進行嚴格的風險評估，有效地控制了各種下屬公司的投資風險。”

　　在多年財務工作中，武俊安也在積極打造各種共融資渠道。由于是上市公司，有著暢通的融資平臺，但是武俊安依然著力于融資渠道多樣性。“我們現在和銀行開展最多的是貸款和票|據融資方面的業務。”對于合作伙伴，武俊安最為看重服務和效率，“在合作的銀行中，交行的服務和效率可以說是比較滿意的，在我們七年的合作關系中，交行對我們的幫助比較大、服務比較好。”

　　案例三：從嚴管控

　　面對低迷的中高端女鞋市場，加強資金管控成為必備之舉。

　　“千百度”2014年2月公布，決議宣派每股0.23元人|民幣之特別股息，將以港元支付于3月19日營業結束時名列公司股東名冊之股東。資本市場認為，這樣額度的派息很可能預示著千百度2013年盈利下降幅度約為25%～28%。隨后的年報公布也證明了這一點。從千百度前半年業績公告可以看出，截至2013年6月30日的6個月，千百度股東應占溢利同比下降13.3%。年度盈利下降至25%～28%，意味著去年下半年的盈利情況較上半年更為惡化。而這一盈利情況的變化也說明了國內中高端女鞋市場增長的進一步放緩。對于這一變化，千百度CFO徐庭裕給出了自己的解讀，“由于新引入了幾個鞋類品牌，這些有設計特點和獨特消費群的歐洲品牌得到了國內部分消費者的認可，千百度2013年銷售額和2012年相比還是出現了小幅增長。但是國內中高端女鞋市場2013年整體的表現的確呈現下滑趨勢，受此影響，利潤確實下滑了不少。但是從2014年5～6月的情況來看，中高端女鞋市場正在逐步好轉，我們預計2014下半年市場比去年同期和今年上半年會有一定的進步。”

　　營銷轉型

　　近年來，國內女士皮鞋市場經歷了持續快速發展。根據中國行業企業信息發布中心對中國270個主要商場的調查顯示，過去五年間，品牌女士皮鞋的銷量和銷售額的年復合增長率分別為15.54%和39.19%，遠超過零售業平均增長率和鞋類行業消費增長率。

　　與皮具、箱包、墨鏡等很多行業被國際制品品牌霸占的情況不同，中國高檔女鞋市場依然是國產品牌的天下。對此，徐庭裕解釋道，“中國中高端女鞋市場的市場集中度非常高，而且基本市場都被國產品牌主導，這主要是因為中國的鞋業市場的模式跟歐美市場模式有很大差別。在歐美，鞋業的銷售模式是商場將貨品買來，再賣給消費者，類似于國內的‘超市’模式。但是在中國，銷售模式是鞋業品牌在商場租柜臺，自營（或者通過經銷商）進行銷售。”

　　傳統的品牌專柜模式在2013年迎來了巨大的挑戰。從2013年開始，各種百貨業態面臨很大的壓力，商場急劇增多，嚴重分散了客流。再加上網購的沖擊，實體商場的客流量進一步減少。于是銷售渠道仍舊主要集中在百貨公司專柜上的千百度加大了關店步伐，徐庭裕對此并沒有避而不談，“從財務指標考核上，單店月均銷量低于指標的店就一定會被強制關掉，而一些店面或者專柜在一段時間內持續虧損的，也是會被關掉，僅2014年上半年我們就關掉了60家左右的店面。”

　　百麗凈利潤增速放緩至4.43%，達芙妮凈利率預期跌至個位數，星期六和千百度凈利潤跌幅雙雙超過20%，這是國內四大鞋類上市公司2013年出爐的基礎財務數據。專家認為，從2012年下半年開始，我國女鞋行業就進入了營銷和利潤增速放緩的通道。更有業內人士分析，2014年女鞋市場仍將呈現低迷狀態，未來3年將是女鞋行業優勝劣汰的關鍵時期。多重困境迫使女鞋巨頭紛紛“勒緊腰帶”過日子，壓縮實體店，積極拓展線上業務。然而線上業務的拓展也并非易事，徐庭裕對此也做了介紹，“目前網絡銷售量占整體銷售10%左右，從現在網上銷售女鞋的趨勢來看，鞋品還是集中在中低價位的比較多，而千百度中高端的定位，在網絡上銷售量預計也并不會占比很多。當然我們也在不斷思索和互聯網結合的創新的營銷策略，未來我們計劃開拓客戶定制模式（C2B）模式，運用3D軟件和網絡平臺相結合，讓客戶可以在鞋的跟型以及配件方面達到個性化定制的程度。”

　　如果實體店銷售還是必不可少的重要銷售環節的話，那么面對現在的市場局面，千百度也在尋找實體店的轉型。但是徐庭裕表示這并非易事，“雖然像ZARA這種集合店的形式現在比較流行，消費者也比較喜歡，但是這要求品牌有很好的快速響應模式，補貨速度要更快，而對于我們以鞋類消費為主的品牌來說，鞋類產品目前的響應速度大概需要25天左右，所以是否會采用集合店模式或者有所改進我們也在積極探討之中。”

　　緊握現金流

　　雖然女鞋行業業績全部整體下滑，但是得益于資金管控能力較強，千百度還是在2014年2月份分派了特別股息。在資金管理方面，徐庭裕認為，獲取現金能力差是很多快消品公司面臨的問題，所以對資金的把控一定要放到財務管控的重點。

　　千百度在資金管理上主要利用資金池進行集中制管理，收支嚴格兩條線，全資子公司以及合資公司之間的資金往來以成本方式來疊加。“很多快銷企業由于庫存的關系和應收賬款的原因導致獲取現金能力比較差，我們近些年對這方面加強了管控力度，每一筆賬款我們可以精細地落實到‘人’，比如分公司辦事處的工作人員，對銷售回款是采取責任制的，并和個人績效掛鉤。”

　　徐庭裕強調，在加大資金管理的過程中，和銀行的互動非常重要。“一直以來，我們跟多家國內銀行和外資銀行都有合作。國內銀行中，交通銀行一直是我們的合作對象，除了一些常規的存款結算業務之外，內包外貸業務開展得非常好。我們以集團公司給交行擔保，交行在外部給我們解決貸款問題。一般來說在額度內，由交行開出保函或備用信用證為我們在香港的上市公司提供融資擔保，無須逐筆審批，和以往的融資型擔保相比，這樣的方式大大縮短了業務流程，方便了資金周轉。”

　　雖然經歷了2013年市場的整體下滑，但是徐庭裕仍然對未來很有信心。“毫無疑問，隨著中國經濟的發展、城鎮化進程的加快，國內中高端女鞋市場潛力巨大，同時市場份額會更多地向國內已經存在的知名鞋業公司集中。能夠在惡劣的市場環境中順利走出來的企業將在未來獲得更多的商機。”

　　案例四：踏準節奏

　　作為最為關注的“細節”之一，羅中孝對企業資金管理的三個標準是：零風險，低成本，高收益。

　　2013年，對于五星控股集團有限公司（下稱“五星控股”）CFO羅中孝來說并不輕松，用他自己的話說，“2013年我一大半的時間都是在忙融資。”成立于1998年的五星控股目前涉足現代服務業連鎖、供應鏈管理、房地產、金融、投資等五大業務領域。在市場復雜程度急劇增加的2013年，涉足多行業經營的綜合性集團企業面臨變局的復雜性及緊迫性更甚，“彎道超車”的難度也更大。在實施財務變革的所有綜合性企業中，羅中孝始終有著自己的節奏。

　　五星控股旗下的五星電器曾是中國家電零售連鎖企業前三強。2006年中國家電連鎖業正處在高速發展的黃金時期，當時的京東也不過是年銷售額5000萬元左右的“小”網站，而五星電器已成為家喻戶曉的著名家電連鎖企業，并且吸引到全球最大的消費電子零售企業——百思買合資運營。2009年五星電器正式從五星控股集團公司剝離，五星控股成功套現4億多美元，全身而退。

　　2009年五星控股啟動了企業整體戰略轉型，希望在資本市場進行更多更有意義的嘗試。多元化的投資領域需要管理層和整體團隊著眼于更具創造力的長遠謀劃，關注創新，以提升企業的核心競爭力。例如專業從事孕嬰童商品一站式購物的“孩子王”，創辦淵源就是基于對嬰幼兒市場研究與把握的一舉創新。類似的創新實例還有很多，諸如展響實業、匯通達等五星控股旗下事業的創建已在業內擁有一定影響力，其中也不乏對互聯網技術與現代物流的融合。

　　財務的多重身份

　　羅中孝作為有著多年工作經驗的CFO，對于財務在綜合性集團企業中的定位有自己的獨到見解。他將戰略財務、業務財務和平臺財務構成一個財務體系，三大職能通過有機結合高效地促進財務價值的實現。

　　戰略財務的透|視性更高，作為總部的參謀中樞，對公司整體層面出具經營分析報告，提供經營決策建議，真正從戰略參與者的角度和企業決策層齊頭并進，根據高層決策及公司戰略發展要求直接向業務單位提出財務管理需求。戰略財務更加著眼于全局性、長期性、創造性的謀劃，可實現企業的整體轉變和創新。

　　業務財務則更加務實和強調執行力，是指讓財務滲透到業務中去，與經營者統一目標。財務人員及財務流程更加緊密地切入業務、支持業務、支持戰略，深入業務一線，按照戰略財務的要求，上下齊動，積極輔佐業務單位提升經營管理能力。羅中孝認為，“業務財務一體化的理念改變了業務處理方式和管理模式，促進了企業管理的變革和創新。在這種情況下，業務財務逐漸脫離會計核算而成為一個個獨立的業務模塊，并形成了職責清晰、構架完善的業務領域。”

　　平臺財務旨在對財務會計業務流程進行全盤整合優化，是通過對公司整個管理流程的梳理總結而來，提高財務基礎業務效率。平臺財務共享服務面向業務單位提供基礎專業化財務服務，為公司員工提供費用報銷服務，保障業務人員的資金快速回籠；為各部門提供財務制度的培訓，優化費用處理的全流程；為稅務、審計等外部單位提供會計信息和報告；以業務伙伴的形式為集團的各業務單元和其他功能區域提供基礎財務服務。在羅中孝看來，戰略財務是高空的“鷹”，核心在戰略和創新；業務財務是刁肉的“狼”，核心在戰略執行和市場機會洞察；平臺財務是看家的“狗”，核心在高效和合規。三類“動物”通過專業化的分工協作，更好地支持了企業的發展。

　　多層次資金戰略

　　對集團財務定位和梳理，在羅中孝看來是公司架構的重要組成部分，財務定位越準確對企業的良性發展就越有幫助，但是作為財務總監，資金管理依然是羅中孝最為關注的“細節”之一。“確實，2013年整個經濟環境并不很理想，我全年一半的時間幾乎都是在融資和現金流管理上。我對企業資金管理要求達到三個標準：零風險，低成本，高收益。所謂零風險指的是我們首先必須保證資金的流動性和安全性，而低成本和高效益指的是由于現在融資渠道多樣，融資成本有高有低，所以需要結合自己產業特點和商業模式以及經營狀況，來找到所匹配的長期、中期、短期的資金來保證資金的節奏，以尋求資金的高收益和更多的投資回報。”

　　為了達到資金管理零風險、低成本和高收益的要求，羅中孝給自己的財務班子提出了三條可執行方案，首先是“長短結合”，這要求企業融資的周期性要做好，其次要做到“渠道互補”。羅中孝認為作為財務負責人，一定要有強大的融資能力，現在無論是信托、發債、海外融資還是發行銀行票|據，或者做供應鏈金融等，各種渠道都相對比較成熟，所以五星控股這樣的綜合性集團公司需要盡量多地開發和應用多種融資渠道。“比如我們現在用的比較多的是海外融資發債和引入戰略投資者等等，此外在融資時間上盡量做交叉，這樣在還款上也有一定的時間差，不會產生太大壓力。在解決資金問題上我們跟多家銀行都有所合作，其中和交通銀行合作的時間幾乎是最長的。從以前的五星電器開始就一直在合作，業務范圍不僅包括理財業務、銀行授信還涉及貸款業務和其他融資項目。作為多年的業務合作伙伴，交行可以說見證了五星控股的整個轉變，并提供了大力支持。”

　　在羅中孝看來，即便是嚴格執行對資金管理的要求，企業的資金管理依然要靠科學的指標來進行衡量。一個企業的資金管理是不是健康，是需要有嚴格的管理體系保證，并且有很多指標來反映的。“比如反映融資能力的資產負債率指標，反映資金流動性的流動比率和每天的現金流量表，這些可顯現的指標再結合業務需求和業務模型，我就可以判斷出來企業資金管理的安全度和健康度，在此基礎上可以做一些結構性或者差異性的資金整理。”即使對未來的金融環境能否向好還有疑慮，但是羅中孝始終對公司的財務管理很有信心。