多個國家和地區的諸多分支機構及500多家運營商？中興通訊的答案是，以財務共享服務為基礎，推動財務業務融合和財務管理轉型。

　　邊發展邊探索

　　針對公司業務快速發展帶來的挑戰，中興通訊股份有限公司副總裁陳虎分析說，總部及各分子公司財務人員急劇增長，而服務和效率卻并未提升，這導致人員效率低下、財務運營成本不斷增加；分支機構的增加，則會影響公司戰略在一線的統一執行力度；而公司產品線和外部分支機構的增加，則需要配備大量財務人員處理費用審核、付款、報表、會計憑證管理等基礎業務，財務人員無法集中精力聚焦公司的戰略支持。

　　為了更好地支撐公司經營及財務轉型，中興通訊開始了探索財務共享服務的旅程，并于2005年正式建立了財務共享服務中心，成為國內率先建立財務共享服務中心的企業。

　　陳虎介紹說，中興通訊財務共享服務中心（SSC）歷經十余年的發展。在籌備期，中興通訊開發了網絡報銷系統，進行了ERP系統實施，為財務共享實施奠定了基礎。

　　隨后，中興通訊完成了流程梳理和人員的置換培訓，并在實踐中不斷提升SSC的管理成熟度。2007年開始，SSC不斷擴大業務領域，從費用審核，到子公司賬表業務，再到管理數據，完成了從財務會計領域向管理會計領域的延伸。

　　2011年8月，中興通訊以SCC為基礎，正式成立西安“云服務中心”，下設財務云、呼叫云、人事云和會議云四個組織，為中興通訊在全球的6萬余名員工提供遠程服務。

　　財務業務深度融合

　　中興通訊SSC在成長過程中，產生了一個極具深刻影響的作用，那就是財務業務的深度融合。

　　無論規模多大、無論從事什么樣行業的企業，都包括業務循環、管理循環、信息循環三個循環。財務部門在其中的作用就是從業務獲取信息，為管理決策所用。然而，傳統財務部門很難做到這一點，并面臨很多問題，比如缺乏與企業戰略的有效結合，缺乏與業務的融合，缺乏對核心業務的高效管理。

　　財務共享服務的實施，有效解決了這些問題。

　　“在將基礎核算業務集中到SSC后，除了SSC的共享財務人員，我們釋放出大量高素質人員，讓他們轉而成為戰略財務人員和業務財務人員。”陳虎說。

　　于是，中興通訊把財務管理分成了財務運作和財務報告、資金管理、稅務管理、經營績效、經營預算、成本管理六類主要活動，分成執行、控制、指導三個層次。在執行層，全球財務共享服務中心對基礎業務進行統一處理。在控制層，中興通訊要培養很多“比CEO小一點、比CTO多一點”的CFO，由他們在各業務單元進行決策支持。他們也就是相應的業務財務人員。在指導層，中興通訊則希望有一批戰略財務人員，能夠參與公司戰略制定過程。

　　“大致的比例應該是40%的財務人員在做基礎業務，40%的人在做業務財務，20%的人在做戰略財務。”陳虎說。