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多個國家和地區的諸多分支機構及500多家運營商?中興通訊的答案是,以財務共享服務為基礎,推動財務業務融合和財務管理轉型。
邊發展邊探索
針對公司業務快速發展帶來的挑戰,中興通訊股份有限公司副總裁陳虎分析說,總部及各分子公司財務人員急劇增長,而服務和效率卻并未提升,這導致人員效率低下、財務運營成本不斷增加;分支機構的增加,則會影響公司戰略在一線的統一執行力度;而公司產品線和外部分支機構的增加,則需要配備大量財務人員處理費用審核、付款、報表、會計憑證管理等基礎業務,財務人員無法集中精力聚焦公司的戰略支持。
為了更好地支撐公司經營及財務轉型,中興通訊開始了探索財務共享服務的旅程,并于2005年正式建立了財務共享服務中心,成為國內率先建立財務共享服務中心的企業。
陳虎介紹說,中興通訊財務共享服務中心(SSC)歷經十余年的發展。在籌備期,中興通訊開發了網絡報銷系統,進行了ERP系統實施,為財務共享實施奠定了基礎。
隨后,中興通訊完成了流程梳理和人員的置換培訓,并在實踐中不斷提升SSC的管理成熟度。2007年開始,SSC不斷擴大業務領域,從費用審核,到子公司賬表業務,再到管理數據,完成了從財務會計領域向管理會計領域的延伸。
2011年8月,中興通訊以SCC為基礎,正式成立西安“云服務中心”,下設財務云、呼叫云、人事云和會議云四個組織,為中興通訊在全球的6萬余名員工提供遠程服務。
財務業務深度融合
中興通訊SSC在成長過程中,產生了一個極具深刻影響的作用,那就是財務業務的深度融合。
無論規模多大、無論從事什么樣行業的企業,都包括業務循環、管理循環、信息循環三個循環。財務部門在其中的作用就是從業務獲取信息,為管理決策所用。然而,傳統財務部門很難做到這一點,并面臨很多問題,比如缺乏與企業戰略的有效結合,缺乏與業務的融合,缺乏對核心業務的高效管理。
財務共享服務的實施,有效解決了這些問題。
“在將基礎核算業務集中到SSC后,除了SSC的共享財務人員,我們釋放出大量高素質人員,讓他們轉而成為戰略財務人員和業務財務人員。”陳虎說。
于是,中興通訊把財務管理分成了財務運作和財務報告、資金管理、稅務管理、經營績效、經營預算、成本管理六類主要活動,分成執行、控制、指導三個層次。在執行層,全球財務共享服務中心對基礎業務進行統一處理。在控制層,中興通訊要培養很多“比CEO小一點、比CTO多一點”的CFO,由他們在各業務單元進行決策支持。他們也就是相應的業務財務人員。在指導層,中興通訊則希望有一批戰略財務人員,能夠參與公司戰略制定過程。
“大致的比例應該是40%的財務人員在做基礎業務,40%的人在做業務財務,20%的人在做戰略財務。”陳虎說。
