隨著全球競爭加劇，精明的企業之所以能在競爭中取得領先優勢，是因為它們將精益與敏捷供應鏈管理從一種業務工具演變為企業的戰略資產。如今，業界普遍認為靈活性、實時反饋，以及敏捷性是供應鏈管理成功的必要條件，但還很少有企業意識到將供應鏈管理作為一種戰略資產來執行的關鍵，其實就在他們眼皮底下。

　　若要從戰略層級管理好供應鏈，企業必須充分了解自身的總成本與價值來源，以便將企業的業務戰略與供應鏈協調一致。同時，企業不能只是口頭上重視供應鏈管理，必須要為SCM（供應鏈管理）績效的優化調配必要的資源。在當今的全球業務環境中，供應鏈流程破碎、離散將嚴重影響產品流的效率。此外，如果未能設定合理的度量指標與性能指標的話，任何系統都無法發揮其全部的潛力。

　　越來越多的企業正意識到CFO所掌握的技能恰恰是公司極具競爭力的資產，非常適用于通過企業供應鏈戰略性地削減成本、增加利潤。事實上，在家得寶 （Home Depot）、太陽計算機系統（Sun Microsystems）、達美航空（Delta Airlines），都是由公司的CFO領導SCM業務。

　　目前，企業CFO負責減少企業現金到現金的周轉時間，實現利潤增長，實現可預測收入，并降低企業面臨的風險。

　　富有創造精神的CFO正意識到公司供應鏈管理業務應當由他們來領導。CFO可以秉公辦事，對現有供應鏈流程不會夾雜私人情感，因為他們的首要職責是幫助企業成功實現財務目標。他們接受的財務技能訓練使其財務分析功底扎實，可以輕松地評估系統層面的變化對企業最終利潤所帶來的影響。

　　是否在供應鏈管理流程中進行某些重要變革，需要獲得財務方面的決策支持，而CFO是提供這方面意見的最佳人選。

　　大多數企業都沒有集中管理的全球供應鏈管理流程，造成供應鏈管理過于破碎，S&OP（銷售與經營規劃）流程效率低。CFO所處的職位與其分析技能非常適合于推動S&OP流程在跨職能部門間的執行。

　　將財務計劃與供應鏈融合

　　業務的快速增長要求財務決策與供應鏈管理決策的緊密融合。產品生命周期縮短與消費需求的不斷變化，意味著企業如果不能使其供應鏈與財務規劃協調一致的話，就很難盈利。

　　例如，一家半導體公司最近實施了一些解決方案來集中管理S&OP，因此要將供應鏈與財務管理結合起來。該公司擁有世界一流的供應鏈管理流程及集中管理模式，其SCM團隊財務知識豐富，與CFO及控制員之間也建立了定期的例會制度。根據那些與財務比率預測相匹配的前瞻性供需（能力）數據，團隊成員可以進行管理決策。

　　因此，SCM團隊成員決定在圣誕節出貨高峰期過后，調低一家產能較大工廠的產量。S&OP規劃情報顯示，額外的出貨將會導致分銷商和供應商管理環節庫存積壓，從而造成未來產品價格下跌和存貨報廢。以往，SCM團隊無法像這樣做出及時的決策，因為工廠希望實現產能與產量的最大化，而供應鏈經理也不敢冒著風險在圣誕節出貨高峰期減少原料供應。財務與供應鏈集中管理的模式幫助他們判斷風險級別，分析對底線帶來的影響。

　　生產短生命周期產品的企業面臨著變化無常的市場環境，如果它們沒有能力根據產品供需波動情況進行前瞻性財務決策，將很難實現預期的銷售收入。然而，許多此類企業在CFO領導SCM業務方面仍未有實際舉措。

　　例如，在手機行業，領先企業如諾基亞、三星、摩托羅拉，以及LG每六個月就推出差不多共20至40款新手機（包括不同技術版本）。通常，這些產品的生命周期都符合3-5-1的規律，即三個月用于產品設計，五個月用于產品上市和銷售，一個月用于清算。不同型號的手機，其生命周期各個階段的長短也不盡相同，但3-5-1的比例都是比較一致的。