圖為美國咨詢集團總裁米爾頓科特勒與張文祥合影
——訪中國銀行國際金融研修院高級經濟師張文祥
兔年歲末，中國銀行國際金融研修院再一次精心布局2012年的工作重心。
“作為一名職業素質課程研發人員，在即將到來的2012年，我們將繼續遵循以優化中國銀行公司治理結構，完善運行管理機制為核心，以培育‘轉型發展、跨境發展和創新發展’所需核心關鍵崗位人才的崗位勝任能力為重點，切實為中國銀行再續百年輝煌源源不斷地輸送核心管理人才。首先，我們會將已成功實施的兩期財務總監（CFO）高級研修班課程開發模式，向總稽核（CAO）高級研修課程和風險總監（CRO）高級研修課程擴展和延伸，鞏固近6年來在司治理課程、二線（內控二道防線CFO/CRO）和三線（內控三大防線CAO）高管課程研發成果；其次，做好以中國銀行百年品牌統領的綜合金融服務營銷和綜合金融產品銷售三大核心課程的開發，借以培育提升公司金融、個人金融、金融市場等業務一線（內控一道防線）高級管理人才崗位勝任力；第三、整合內外部優勢資源，培育自主案例研發能力，不斷豐富和完善中國銀行情景的經營管理案例庫，同時，鼓勵自主案例研發人員出任核心課程講師，運用自主研發案例教學，發揮近6年來組織實施高級管理培訓課程業務案例和經驗，打造出業界權威的知識共享平臺。”中國銀行國際金融研修院高級經濟師張文祥在接受記者采訪時表示。
1982年3月，中國銀行國際金融研修院正式成立，承擔起中國銀行中高層管理者和核心關鍵崗位人才培養的重任。經過近30年的發展，如今的中國銀行國際金融研修院已經形成了年培訓量達3萬人的能力，成為名副其實的中國銀行發展的戰略策源地。
助力中國銀行股改
2005年，按照國務院要求，中國銀行和中國建設銀行作為首批股份制改造試點行。中國銀行北京國際金融研修院圍繞“追求卓越、持續成長，建設國際一流銀行”的發展戰略，開展了一系列以國際化、專業化的職業銀行家素養提升為主要目標的培訓工作。“改革之初的2005年末，總行黨委提出實行海外附屬機構董事會實體化管理的戰略要求，我們國際金融研修院做出了公司治理中最為關鍵的舉措，就是開辦海外附屬機構董事職業素質高級研修課程，以適應新戰略的調整。”張文祥說。
2005年8月，國際金融研修院開始對中行總行高管的第一次培訓。而彼時的8月3日，恰巧趕上中行總行認定第一批附屬機構專職董事。自然而然，培訓工作與當時的專職董事任命不謀而合，成為業界第一個專職董事任職資格培訓課程。“這項工作在整個銀行系統里是具有創新性質的。而國際金融研修院的許多工作，都一直走在行業的前列。”張文祥說，“通過系統化設計的公司治理課程共舉辦四期，培訓64人左右。通過近4年的系統化、專業化的公司治理培訓，中國銀行附屬機構董事會有效運作機制得以建立和完善。”
對張文祥而言，這無疑是一次具有開創性和創新性的體驗。當時，他們以海外附屬機構專職董事培訓為基礎，不僅深入研究了公司治理領域董事會的有效運作，還順勢開展了員工企業年金理事會理事專業課程，而這一課程被當時清華大學研究所專家評價為“首開業界先河的典范”。
發力核心人才培訓
在2008年初中國銀行股改上市之后，國際金融研修院人員意識到，要圍繞著總行核心人才做一些事情。此時，中行CFO培訓工作被提上戰略日程。
當時，中國銀行要進行戰略性調整，意味著在良好公司治理機制里面，要從國際上引入國際化、市場化的CFO人才。
“按照國際化銀行的勝任力模型，我們從三個方面深入調研。首先，要看國際標桿銀行CFO的職能定位是什么；其次，要看清國內銀行CFO的發展情況和問題；第三，我們要了解清楚中國銀行內部CFO的結構、水平及變化。最終，我們發現了總行CFO的短板，一是戰略思維不夠完善，二是專業知識需要及時更新。”張文祥說。
“對此，我們專門設置了相關課程，也同總行領導一拍即合，并受到重視。”張文祥說，“不光在首期，包括二期、結業典禮，總行領導都親自到達，給予CFO培訓班大力支持和肯定。”
2009年3月，中國銀行北京國際金融研修院與上海國家會計學院合作開辦第一期CFO培訓班，應領導要求，課程設置從15門核心課程、兩門專題課程，擴充到19門核心課程、4門專題課程，時長延長到2010年7月，共59天，64名高管取得了財務總監資格證書。2010年10月，國際金融研修院向中行總行申請開辦第二期培訓課程。“第二期班在課程和師資上進行了優化，我們先后調整了4名教授，新上任教授同時兼備扎實的CFO理論知識和豐富的CFO從業經驗。”張文祥說。
對于兩期CFO培訓班所取得的成績，張文祥感言：“研修院用了三年時間，為總行培養了120名能夠勝任一級分行CFO崗位的核心專業人才。他們同時具備國際化CFO知識結構和管理理念，并掌握了未來行為策略的方式方法，這是我們最重要的成果。”
