任正非在2018年1月16日與財務員工座談會上講到,財經是公司的基礎,有了基礎才有萬丈的高樓;華為公司的財務縱向管理已經是世界一流,下一步要加強橫向管理,加強實用能力。
過去三十年,財經做出了很大成績,感謝大家的努力。
財經是公司的底座,這個財經不僅僅指財務,“經”是除了技術方向外的全部經濟活動,包括供應鏈、行政、后勤、物流、基建、研發等等。希望財經體系要從財務管理走向名副其實的財經管理,融入項目,融入業務,夯實基礎,橫縱打通。
加強緯線的管理優化
財經管理部下一步的變革,不是追求我們要做成世界第一、世界第二的高水平的財務,而是要建立對業務作戰最實用的財務能力,扎扎實實的將我們的基礎搞好。有了基座,萬丈高樓平地起。
我們要夯實財經基礎,不僅僅是財務基礎,你們要明白自己身上擔負的重任,所有不熟悉業務的財務人員必須抽時間去學習業務,所有業務人員都要知曉財經,才能使緯線管理優秀起來。緯線的貫通,使我們運行效率會加快。
知道為誰服務,才能真正提供有價值的服務,也才能深刻解財務服務的意義。
第一次,坐高鐵“深圳到北京”往返,北京到深圳的高鐵有多少管理點啊,為什么你一點沒感覺就到深圳了。財務也要走向高鐵化,讓別人感受不到財務在管理,但其實已經安全地讓業務快速通行。
第二次,看看東京轉京都車站的七層地鐵站,高鐵轉高鐵只需要幾分鐘,你們去反復轉車感受一下。除了流程運行快,交匯點也應該運行快。財務是確定性工作,把簡單留給別人,把復雜留給自己,復雜工作可以用人工智能方法來解決。
強固的混凝土體系
一線用服工程師懂配置、懂工程……很多方面,也曾與我們一同爬冰臥雪,為什么不讓他們有一部分人轉崗去做項目核算經理呢?有一部分從優秀的核算經理到預算經理,再做到計劃管理,不就是項目CEO嗎?即使僅做核算經理,也可以再干20年。
當然,財務人員也可以擔任此責。這批有實踐經驗的人員走向財務,財務專業出身的PFC,要在財務經驗上豐富自己的業務經驗,螺旋式上來。
業務螺旋到財務,財務螺旋到業務,機關螺旋下去,基層螺旋上來,這樣的螺旋運動,使得我們能夠形成一個非常強固的混凝土體系。
加強財經能力建設
場景師不僅僅是在銷售領域、技術領域可以有,財務領域也可以有。
一個組織的良好運轉,既需要“全科醫生”,也需要“專科醫生”。
“專科醫生”,是我們所說的各個財務專業領域的建設,繼續沿著原來的方向補齊能力和隊伍,這是經度,在垂直方向上打通;
“全科醫生”,是貼近作戰組織提供支撐的BP財務,這是緯度,在平行方向上實現合縱。財經在各個緯度的能力積累不足,要著重加強。
內部管理的批評與需求
第一,問題投訴
財經秘書處只承接公司各個組織或個人對財經問題的投訴。屬于財經作業范圍的,采用首問負責,CFO辦公室對問題的解決及落地進行閉環;不屬于財經作業范圍的,轉交相應的責任部門處理,并將轉交信息知會到投訴人。
秘書處明確投訴內容的規范性要求,讓投訴人明確具體事件、流程點、授權行權等內容,以及碰到的困難、想解決的措施,投訴的清晰化,有利于問題調查解決,支撐秘書處快速定位問題。
秘書處組織相關部門對投訴問題進行充分的專業討論,給出解決方案或改進建議。決策路徑不變,解決方案、優化改進等均按現有決策路徑進行決策。
秘書處的價值在于“以點帶面”推動改進。投訴閉環并不是最終目標,這只是一個解決問題過程,要通過解決問題的這個過程,識別同類事件在系統建設上的不足,從而推動作業方式、作業流程、甚至是授權、政策指令的改進。
財經各個專業組織的能力已經很強,薄弱之處是各層業務CFO的綜合財經能力,他們是直接面向一線作戰的,最重要的是提升財經綜合作戰的能力。
面向區域財經人員的賦能,要基于場景化的解決方案展開賦能,他們不需要知道太多的財經知識點,而是要知道如何將財經的知識點聚合成支撐作戰的綜合能力,這就是我們要打造的“全科醫生”。
財經的賦能,可以邀請業務人員一起參與,財經要懂業務,業務也要懂財務;業務的賦能,也邀請財經人員一起參與。
我們要設計“全科試卷”,以考促學,業務和財務在考分要求上可以不一樣,既要懂財務,也要懂業務,是我們對主官的期望,也是我們對主官的要求。財務技能與業務知識的融合,業務和財務的主官們才能更加有效地行權。
通過預備隊的建設,建設好更高水平的B角,及時補充到改革的關鍵點去。以考促訓,包括對預備隊員將要去服務的業務知識與實踐經驗考試。預備隊學員必須是責任結果考核好的,不達標的員工不能進入預備隊。
(編者注:AB角制,從單一業務來說,由A角全權負責的同時,又讓B角有所參與,雙方共同執行。主體一方是A角,參與一方是B角,必要時能夠相互替代。這種機制最常見于工作崗位的設置,以保證不會因為人員的缺失而造成工作的間斷。)
來源:管理會計知識匯