來源：中財(cái)國際教育

背景介紹

2015年，華為公司銷售收入穩(wěn)居全球電信設(shè)備市場前列，并實(shí)現(xiàn)收入與利潤的均衡發(fā)展，華為于2007年啟動的“以價(jià)值管理為核心”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型功不可沒。

華為早期采用粗放經(jīng)營模式，隨著公司規(guī)模的不斷增大，業(yè)務(wù)逐步全球化，客戶差異性越來越明顯。為使企業(yè)在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷在經(jīng)營活動中創(chuàng)造出新的價(jià)值，華為采用了對內(nèi)防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和對外擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

1、對內(nèi)防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

拒絕資本游戲，堅(jiān)持技術(shù)立本，客戶為先

華為沒有選擇上市，而是結(jié)合自身的發(fā)展藍(lán)圖，堅(jiān)持將技術(shù)作為安身立命的根本，以客戶需求為公司長久發(fā)展的動力源泉。在發(fā)展過程中，借款是其融資的重要方式，主要由海外金融機(jī)構(gòu)提供。

穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)，員工持股占比最高

華為最大的特點(diǎn)是將員工納入對企業(yè)的所有權(quán)管理，目前企業(yè)員工持股占全部股權(quán)的98.58%，而公司創(chuàng)始人任正非的總持股比例僅接近1.4%。自2001年起，華為實(shí)行期權(quán)改革，將員工股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即所謂的“期權(quán)”。這種獨(dú)特的融資模式既可以充分調(diào)動員工貢獻(xiàn)積極性，形成員工的自我激勵與監(jiān)督約束機(jī)制，又可以做到內(nèi)部有效融資。

2、對外擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

資源實(shí)現(xiàn)全球配置

華為在全球各銀行中授信額度達(dá)330億美元，其中77%來自于外資銀行。以借款作為融資方式來看，其比發(fā)行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國每年CPI指數(shù)均高于貸款利率，外資銀行通過人民幣升值也可以獲得高額利潤，實(shí)現(xiàn)雙贏。

海外業(yè)務(wù)穩(wěn)步擴(kuò)張

當(dāng)前華為能力中心和共享中心的數(shù)量迅速增長，在國外市場具有很強(qiáng)的市場營銷能力。全球50 強(qiáng)的運(yùn)營商中，有30 多家和華為達(dá)成合作。作為通信設(shè)備主要供應(yīng)商，華為簽署了超過100 個(gè)WCDMA/HSPA商用合同，GSM 網(wǎng)絡(luò)銷售連續(xù)三年呈直線增長，市場占有率穩(wěn)步提升?？v覽國內(nèi)外市場，其海外收入占據(jù)了主導(dǎo)地位，且平均增速大于國內(nèi)收入平均增速。

3、立足價(jià)值管理實(shí)踐，發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型功能

“管理控制”轉(zhuǎn)向“決策支持”，建立價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)決策體系

華為在夯實(shí)原來財(cái)務(wù)會計(jì)工作的同時(shí)，把重點(diǎn)從“管理控制”轉(zhuǎn)移到“決策支持”，建立價(jià)值導(dǎo)向型的財(cái)務(wù)決策體系。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門是企業(yè)核心管理層的有機(jī)組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要信息，從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動。

實(shí)施“預(yù)算管理全景圖”，啟動全球風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目

為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移，華為主要通過預(yù)算管理和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)兩項(xiàng)先進(jìn)的管理工具，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。

華為通過實(shí)施“預(yù)算管理全景圖”，對產(chǎn)品及項(xiàng)目進(jìn)行多維度成本分析，以輸出有競爭力的成本。轉(zhuǎn)型后，華為運(yùn)用了更為精確的成本管理系統(tǒng)，在不同表現(xiàn)形式的成本信息中建立合理鏈接。

面臨國內(nèi)外全方位的市場競爭，華為啟動全球風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目，以及時(shí)識別、評估和應(yīng)對企業(yè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

告別“野蠻增長”，定位財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)“最佳合作伙伴”

通過更新制度和流程，華為提出將財(cái)務(wù)定位為業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴，讓財(cái)務(wù)“監(jiān)管”無處不在。華為將原來跨部門的銷售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，將銷售部門劃歸到各業(yè)務(wù)部門，按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、財(cái)務(wù)部門關(guān)者服務(wù)轉(zhuǎn)為現(xiàn)在為內(nèi)部管理者提供決策支持，即將管理會計(jì)植入公司的議事日程，使企業(yè)管控工作落實(shí)到業(yè)務(wù)層面。

4、價(jià)值管理實(shí)踐下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

建立價(jià)值管理閉環(huán)，有力支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

價(jià)值管理有其自身的管理循環(huán)，通過定義價(jià)值、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值、衡量價(jià)值、審計(jì)價(jià)值和激勵價(jià)值六個(gè)方面形成價(jià)值管理閉環(huán)，拓展財(cái)務(wù)管理活動。財(cái)務(wù)人員作為價(jià)值管理者，始終承擔(dān)著創(chuàng)造價(jià)值的重任，以價(jià)值管理閉環(huán)為依托，將財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到預(yù)算、決策與控制中，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值增值活動，才能引領(lǐng)企業(yè)資源配置，帶動管理變革，有力支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

塑造良好協(xié)同文化，及時(shí)解決財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中會出現(xiàn)一系列問題，依靠現(xiàn)有的規(guī)章制度不能完全解決，例如不同部門將產(chǎn)生新的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)過程深度參與后提出的問題能否很好地理解與接納并執(zhí)行等，這必須有良好的協(xié)同文化作為支持。

5、案例點(diǎn)評

概念解析

（1）價(jià)值管理

價(jià)值管理的核心內(nèi)容是進(jìn)行價(jià)值衡量，通過對價(jià)值驅(qū)動因素的分析和評估，挖掘企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的價(jià)值增值潛力，消除非增值作業(yè)，以增進(jìn)現(xiàn)金流，持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值。

（2）資源配置與價(jià)值管理

資源配置是提升價(jià)值的保障，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，是促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的有效措施。實(shí)施價(jià)值管理的重點(diǎn)之一就是要通過資源的有效配置多角度激勵價(jià)值創(chuàng)造，推進(jìn)財(cái)務(wù)略轉(zhuǎn)型。

案例點(diǎn)評

基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、持續(xù)性的過程，同時(shí)也會隨著企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略要求進(jìn)行調(diào)整，為此不同的企業(yè)在實(shí)施時(shí)要與實(shí)際情況結(jié)合，將產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)用策略合理聯(lián)動，制定分步實(shí)施方案，才能順利實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，進(jìn)而創(chuàng)造和獲取經(jīng)濟(jì)利益。