來源：中財國際教育

背景介紹

2015年，華為公司銷售收入穩居全球電信設備市場前列，并實現收入與利潤的均衡發展，華為于2007年啟動的“以價值管理為核心”的財務戰略轉型功不可沒。

華為早期采用粗放經營模式，隨著公司規模的不斷增大，業務逐步全球化，客戶差異性越來越明顯。為使企業在有效控制風險的同時不斷在經營活動中創造出新的價值，華為采用了對內防御型財務戰略和對外擴張型財務戰略。

1、對內防御型財務戰略

拒絕資本游戲，堅持技術立本，客戶為先

華為沒有選擇上市，而是結合自身的發展藍圖，堅持將技術作為安身立命的根本，以客戶需求為公司長久發展的動力源泉。在發展過程中，借款是其融資的重要方式，主要由海外金融機構提供。

穩定股權結構，員工持股占比最高

華為最大的特點是將員工納入對企業的所有權管理，目前企業員工持股占全部股權的98.58%，而公司創始人任正非的總持股比例僅接近1.4%。自2001年起，華為實行期權改革，將員工股票轉化為虛擬受限股，即所謂的“期權”。這種獨特的融資模式既可以充分調動員工貢獻積極性，形成員工的自我激勵與監督約束機制，又可以做到內部有效融資。

2、對外擴張型財務戰略

資源實現全球配置

華為在全球各銀行中授信額度達330億美元，其中77%來自于外資銀行。以借款作為融資方式來看，其比發行股票資本成本低，如果是在海外融資，則貸款利率不足2%。我國每年CPI指數均高于貸款利率，外資銀行通過人民幣升值也可以獲得高額利潤，實現雙贏。

海外業務穩步擴張

當前華為能力中心和共享中心的數量迅速增長，在國外市場具有很強的市場營銷能力。全球50 強的運營商中，有30 多家和華為達成合作。作為通信設備主要供應商，華為簽署了超過100 個WCDMA/HSPA商用合同，GSM 網絡銷售連續三年呈直線增長，市場占有率穩步提升。縱覽國內外市場，其海外收入占據了主導地位，且平均增速大于國內收入平均增速。

3、立足價值管理實踐，發揮財務戰略轉型功能

“管理控制”轉向“決策支持”，建立價值導向型財務決策體系

華為在夯實原來財務會計工作的同時，把重點從“管理控制”轉移到“決策支持”，建立價值導向型的財務決策體系。轉型后的財務部門是企業核心管理層的有機組成部分，其作用在于為戰略、經營決策提供重要信息，從而支持公司的價值創造活動。

實施“預算管理全景圖”，啟動全球風險管控項目

為實現財務管理向價值創造環節的轉移，華為主要通過預算管理和財務管控系統兩項先進的管理工具，促進財務職能的進一步轉型。

華為通過實施“預算管理全景圖”，對產品及項目進行多維度成本分析，以輸出有競爭力的成本。轉型后，華為運用了更為精確的成本管理系統，在不同表現形式的成本信息中建立合理鏈接。

面臨國內外全方位的市場競爭，華為啟動全球風險管控項目，以及時識別、評估和應對企業各項風險，提升企業風險管理水平。

告別“野蠻增長”，定位財務為業務“最佳合作伙伴”

通過更新制度和流程，華為提出將財務定位為業務最佳的合作伙伴，讓財務“監管”無處不在。華為將原來跨部門的銷售模式調整為按業務塊劃分的結構，將銷售部門劃歸到各業務部門，按業務單元把產品部門和銷售部門、財務部門關者服務轉為現在為內部管理者提供決策支持，即將管理會計植入公司的議事日程，使企業管控工作落實到業務層面。

4、價值管理實踐下財務戰略轉型的啟示

建立價值管理閉環，有力支撐財務戰略轉型

價值管理有其自身的管理循環，通過定義價值、發現價值、實現價值、衡量價值、審計價值和激勵價值六個方面形成價值管理閉環，拓展財務管理活動。財務人員作為價值管理者，始終承擔著創造價值的重任，以價值管理閉環為依托，將財務工作重點轉移到預算、決策與控制中，重點關注價值增值活動，才能引領企業資源配置，帶動管理變革，有力支撐財務戰略轉型。

塑造良好協同文化，及時解決財務轉型困難

在財務戰略轉型的過程中會出現一系列問題，依靠現有的規章制度不能完全解決，例如不同部門將產生新的工作職責、業務部門對財務過程深度參與后提出的問題能否很好地理解與接納并執行等，這必須有良好的協同文化作為支持。

5、案例點評

概念解析

（1）價值管理

價值管理的核心內容是進行價值衡量，通過對價值驅動因素的分析和評估，挖掘企業各經營環節的價值增值潛力，消除非增值作業，以增進現金流，持續提升企業價值。

（2）資源配置與價值管理

資源配置是提升價值的保障，是財務戰略轉型的手段，是促進業務良性發展的有效措施。實施價值管理的重點之一就是要通過資源的有效配置多角度激勵價值創造，推進財務略轉型。

案例點評

基于價值管理的財務戰略轉型是系統性、持續性的過程，同時也會隨著企業發展不同階段的戰略要求進行調整，為此不同的企業在實施時要與實際情況結合，將產品經營與資本運用策略合理聯動，制定分步實施方案，才能順利實現價值增值，進而創造和獲取經濟利益。