企業集團的資金管理模式選擇綜合考慮公司的戰略規劃、資金管理需求以及過往的資金管理模式等因素進行評判。貿然選擇過于集權的資金集中管理模式可能導致其與公司的經營管理模式不相適應，導致可能出現的經營風險。因而企業集團的資金管理模式選擇應該是一個從“分權”到逐漸“集權”的過程。

在實踐中，越來越多的企業集團采用集中的資金管理方式來加強協同和控制，并提高集團整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有統收統支模式、撥付備用模式、內部銀行模式、結算中心模式和財務公司五種模式。

一、統收統支模式

在統收統支的情況下，集團成員企業(分支機構)不單獨設立賬號，所有現金收入都必須集中到集團總部的財務部門，一切現金支出都由母公司財務部門來執行。實踐證明統收統支的方式有助于企業集團實現全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金的沉淀。但是，統收統支不利于調動成員企業開源節流的積極性，以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。

二、撥付備用模式

撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業一定數額的現金備其使用。在這種情況下，成員企業的所有現金收入必須集中到集團財務部門，成員企業所發生的現金支出必須持有關憑證到集團總部的財務部門報銷以補足備用金。與統收統支方式有所不同的是成員企業在集團總部規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬分支機構(成員企業)仍不獨立設置財務部門，其每一筆支出仍必須通過集團財務部門的審核，超范圍和超標準的開支必須經過集團總部的批準。

統收統支和撥付備用金均屬高度集權的資金管理模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于遠程子公司通常不宜采取這種高度集權的資金管控方式。

三、內部銀行模式

企業內部銀行是引進商業銀行的信貸與結算職能和方式于企業內部，來充實和完善企業內部經濟核算的辦法。在運用和發展責任會計基本功能上，將“企業（基礎）管理”、“金融信貸（銀行機制）”、“財務管理（會計核算）”三者融為一體。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑、融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率、效益，與目標成本管理、企業內部經濟責任制有機結合，并監督、考核、控制和管理辦法。內部銀行引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，并成為企業和下屬單位的經濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。

企業內部銀行主要適用于具有較多責任中心的企事業單位，如：

企業集團。包括覆蓋整個集團全資企業，控股、參股乃至關聯企業。這是企業集團時下不能建立集團財務公司，而加強財務管理、塑造內部融資機制的最佳方法。

大中型實體性企業。包括大型聯合企業（鋼鐵廠、化工廠、化肥廠、石化廠、機械總廠）、礦務局、港務局等企業，覆蓋其下屬各個生產分廠、車間、三產企業、合資企業乃至職能部、室。

控股型總公司。對下屬控股、參股形成的企業群體建立內部銀行，作為管理控制的一種手段，如農工商總公司、投資管理公司、行業控股公司。

大型事業單位。如高等院校、設計院、科學院、研究所，主要對下屬各部門、機構和科研開發公司的事業經費、科研經費和企業資金的統盤管理。

四、結算中心模式

結算中心模式是在母子公司框架的集團化企業內部設立財務結算中心，由中心辦理企業內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務，它是一個獨立運行的職能機構。這種資金管控管理模式具有各分公司有自身的財務部門，有獨立的二級賬戶，有財務管理權；減少現金沉淀，提高資金利用效率和效益；實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務狀況；整合融資資源，統一對外借款，有利于降低資金成本；慎重對成員企業放款，減少財務風險等特點。

目前，國內集團公司的一些內部結算中心往往只考慮企業急需資金，而極少考慮其資產狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內部調劑余缺，借款企業經營不善，無力償還借款時，內部結算中心根本無法追回借款本息。因為結算中心的借款合同不受法律保護，無權對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領導說情等阻力。所以結算中心只能依靠借款企業自覺按期歸還借款本息。這樣，當結算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環，甚至可能拖垮整個集團?？梢?，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業組織結構的變遷而發展。一般情況而言，結算中心模式是關于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經營權和決策權。

五、財務公司模式

財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合管控，還能承擔集團的理財職責，具體表現為：

一是通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。

二是財務公司具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。

三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。

從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀行與企業關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金管控是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發地融入集團資金管理體系之中，成為被監管的對象。從該層面講，結算中心、內部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不及財務公司資金管控手段。