現代公司是由CEO、CFO、COO三駕馬車為核心組成的管理團隊，CEO關注戰略設計及團隊建設，COO關注公司業務的開展及執行，CFO關注管理體系的設計及資本運作。

　　在國外，特別是美國的CFO在公司治理中扮演著重要角色，同時進入董事決策層和經理執行層，是企業戰略的管理者和公司價值管理的中樞，他們與CEO形成一種戰略伙伴關系，以股東價值創造為基礎，以業績管理為核心，通過資源配置實現企業的戰略目標和長期發展，并提供決策支持。

　　角色的模糊及錯位

　　誠然，由于企業的成長階段及規模的不同，并不是所有企業都應設置CFO這一職位，但不能說中國企業都不存在設置CFO職位的成長階段及規模。不能忽略的是，按照一般企業的成長階段及規模，根據國際經驗，銷售額超過5億元以上的企業應該設置CFO角色，但現實中往往存在角色模糊及錯位的現象，只有在美國資本市場上市的公司，按照美國公司治理結構的要求，才會設置真正的CFO。這種角色模糊及錯位可以按照管理的三個層次，即戰略管理、運營管理、作業管理來分析，它們分別對應的財務及相關職能是資本及資金運作、決策支持、交易處理。公司融資活動是向投資者或債權人展示公司的戰略設計及成長性，公司投資活動與融資活動相反，是分析被投資公司的戰略設計及成長性，其背后都是公司的戰略設計與商業模式。

　　公司的營運活動是圍繞產、供、銷的鏈條展開的，是從產品設計、生產、采購、物流、分銷的完整的將產品或服務交付客戶的過程。在這一過程中，涉及產品結構、定價、渠道選擇、傳播策略等一系列的決策，這些決策中的任何一個都將決定及影響公司的財務結果。決策從后向前看，即先看到這些決策對公司短期及長期的財務結果的影響是什么，這些決策才是理性的，才能做出符合一般商業規律的決策，即使創新，也應該在了解一般商業規律的基礎上進行，否則將非常有可能受到違反商業規律的懲罰；那么在設計營運活動的過程中，將財務思維及工具與公司的營運活動設計相結合，將有助于反過來通過財務方法優化營運活動，從而支持決策。

　　公司處于客戶、供應商、員工、股東、債權人等的多重利益關系中，這些利益關系均以契約的形式表現出來，公司的大量活動，包括訂單處理、生產計劃、工序安排、設備測試、產品交付、員工招聘及解聘、分配股利、支付利息等，無論是什么行業或業務，即使名稱不同，但可以說在活動的表現形式上是雷同的，都將產生一系列的非財務指標及財務指標。將非財務指標轉化為財務指標，這中間的橋梁是會計核算，即交易的處理過程，從這一點來說，與其說會計是過程及結果的反映，不如說是契約的履行過程及結果的表達。從管理的層次與財務及相關工作的關系上，我們基本可以厘清CFO的管理范圍。

　　在現實的公司治理及組織結構中，投資活動由專門的部門負責；投資者關系，A股上市公司由董事會秘書負責，在引進PE或VC的公司，可能由CEO助理負責；決策支持，會由企劃或運營部門負責；法務由專人或專門的部門負責。以上這些范圍均需要財務負責人的參與，但是人員都不在其管理范圍之列。這種組織設置，使財務負責人面臨責權嚴重不對等的尷尬境地，表現為：在處理股東、董事會與創始人或控股股東的關系時，難以處于客觀獨立的立場；與管理層成員的配合及協作上，價值主張很可能差異巨大，難以從系統與整體的角度管理公司價值；在對業務單元的管理上，極易淪為圍繞績效管理的數據加工者及提供者；難以承擔信息披露義務及遵循各項內控的職責；失去相關循環的信息流支持，在交易處理上，將會淪為統計員的角色。

　　所有這些疊加在一起，財務負責人終將陷于數據的漩渦之中，并將在信息的無序中解數據線，在信息的缺失中向上游找水源。要發揮決策支持、資本運作及參與戰略設計的價值，將要付出比正常情況下多得多的代價。

　　造成這一現狀的原因可以歸納為：

　　首先是對財務的誤讀。認為財務是單純的加工及反映信息的部門，殊不知，專業化分工產生了獨立的財務部門，但是財務工作本身不是孤立的，戰略財務、經營環節的財務、報表相關的財務分別與公司的戰略、組織、流程緊密銜接。如果說企業是一架機器，將財務工作滲透到這架機器的每一個零部件、每一個環節的運作之中，化有形的工具與方法為無形的思維模式，那么財務工作就像一個有生命的靈魂，與整個組織融為一體。

　　其次，沒有形成現代公司的基于委托代理關系的授權體系。創始人或控股股東在沒有形成基于授權的管理理念時，將公司的管理權融于一身，也就難以形成產生CFO的治理環境。

　　第三，衡量標桿的失當。將信任與否，而不是專業化、職業化作為衡量勝任力的標準。

　　第四，缺乏有效的組織體系。在戰略管理、運營管理、作業管理的三個層次及具體的范圍不是很清晰時，公司的組織結構也就難以清晰，管理團隊的設置及分工就會混淆，是難以產生CFO的組織環境。

　　CFO的定位及價值

　　財務及相關職能的三個層次：資本及資金運作、決策支持、交易處理都應該在CFO的管理范圍，且相關的領域及管理的人員范圍包括投資、投資人關系、法務、內控、信息系統、會計、財務管理等。因此CFO首先是管理職位，然后才是財務專家，在其知識結構與經驗中80%的應該是非財務，20%的才是與財務直接相關的知識與經驗。

　　CFO永遠站在股東的視角，以股東價值為核心處理利益相關者的關系，是參與公司整體價值的創造者與維護者。會計作為商業語言以及CFO的商業錘煉，培養了CFO系統思考的商業思維，是公司價值的整合者，正如普華永道組織出版的專門論述CFO的書籍，其題目就是《CFO：21世紀的企業建筑師》；“CFO以財務為主線，處于業務與財務的交叉點，深刻洞察公司的運作模式及規律，是公司變革的引導者。”

　　正是由于CFO天然的優勢及角色，造就了CFO的定位及價值。難怪前亞信CFO韓穎說，“中國不缺CEO，缺少的是真正的CFO，有了真正的CFO，CEO就如虎添翼，否則就將一個個倒下。”

　　CFO的成長路徑

　　CFO大多數出自于工商企業的財務人員、職業會計師、管理咨詢師、投資公司及金融從業者。他們的優劣勢比較明顯，工商企業的財務人員，具有比較熟練地理解專業、商業的能力及操作能力，但是缺少職業的視野及理論的高度；職業會計師具有良好的數據邏輯思維及多角度審視信息流的能力，但是缺少對商業的理解與洞察力；管理咨詢師具有很好的商業邏輯思維及視野，但是缺少財務職業的訓練及實踐操作能力；投資公司及金融從業者具有經濟、產業、公司等多維度分析、思考與判斷商業問題的能力以及較好的財務思維，但是缺少工商企業的實踐歷煉及解決企業具體問題的能力。

　　優秀的CFO，不是僅僅經歷過一種歷煉，而可能是經歷過工商企業的財務人員、職業會計師、管理咨詢師、投資公司及金融從業者中的幾種歷煉的人。即使僅僅經歷過以上幾種中的一種歷煉，也應該是經歷過多種角色或職業領域歷煉的人。

　　更為重要的是，在實踐中不斷自我否定，思考、總結與學習，并樹立前進的標桿，拓展寬度、挖掘深度、累積高度。

　　未來的CFO

　　商業環境的不確定性增強，關注宏觀經濟發展、商業競爭態勢、物價走勢，以及利率、匯率等金融市場的波動對公司業績的影響，以制定投資、融資策略，支持公司的市場、銷售、采購決策等將是CFO非常重要的職責。

　　競爭環境的國際化，要求CFO以國際化的視野，參與戰略設計。在產業邊界越來越模糊的競爭態勢下，跨產業樹立學習標桿，進行標桿管理。

　　在經濟轉型等變革的時代背景下，優化、改進甚至是重新塑造商業模式，以及重新思考公司以資金為核心的資源配置，整合信息流，將信息作為一種戰略性資源，提升公司的決策效率，在變局中謀求新的競爭優勢。

　　沒有人能夠預見未來，但是未來已經發生在當下。以前瞻性和戰略性的眼光來審視我們所處的環境、我們自己、我們將向何處去，是具有商業眼光的、“來自未來”的CFO。如果說創意是這樣產生的：搜索現實中的零散事務，將看似無關的事務之間建立關聯，重新組合而成新的事物。從這一角度來說，CFO幾乎天天都在做創意。