持續(xù)創(chuàng)新和變革是始終貫徹海爾的精神，二十多年來(lái)，海爾正是由于在文化、產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)、和管理模式方面的創(chuàng)新，才有了今天的成就。海爾財(cái)務(wù)公司成立之初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出“財(cái)務(wù)公司應(yīng)成為集團(tuán)的提速機(jī)，而不是提款機(jī)。”成立七年以來(lái)，財(cái)務(wù)公司始終立足于企業(yè)集團(tuán)，通過(guò)創(chuàng)新的思路、創(chuàng)新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的機(jī)制與流程支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　

　　海爾財(cái)務(wù)公司始終承接集團(tuán)戰(zhàn)略，以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤(rùn)中心”三個(gè)中心為戰(zhàn)略定位，以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團(tuán)化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段。歷經(jīng)七年的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　

　　一、集約化金融服務(wù)——“司庫(kù)型”集團(tuán)資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、效率最佳的資金管控模式。

　　

　　從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向；集約化經(jīng)營(yíng)管理是大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心內(nèi)容，“Cash pooling”的現(xiàn)金管理模式被越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并應(yīng)用。事實(shí)證明，財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)，也是集團(tuán)Cash Pooling 的最佳載體。海爾財(cái)務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團(tuán)本外幣現(xiàn)金池，通過(guò)創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目加大對(duì)集團(tuán)資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺(tái)的建立、外匯資金集中管理項(xiàng)目的實(shí)施等；另一方面根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過(guò)有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團(tuán)外部融資規(guī)模降為0，使集團(tuán)資金集中度達(dá)100%，為全國(guó)財(cái)務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的”的定位。實(shí)踐證明，管制成員企業(yè)在外部銀行開(kāi)戶問(wèn)題的關(guān)鍵不是依賴于集團(tuán)行政命令或紅頭文件，而是源于財(cái)務(wù)公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力。為此我們探索并設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)力模型，包括一個(gè)目標(biāo)、三項(xiàng)素質(zhì)和六項(xiàng)能力，目標(biāo)是為客戶持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新的金融解決方案，三項(xiàng)素質(zhì)是主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱忱敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)可信，六項(xiàng)能力是追求卓越、客戶為尊、目標(biāo)導(dǎo)向、思形結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為三大戰(zhàn)略視角、四大戰(zhàn)略層面、十四項(xiàng)發(fā)展主題、十八項(xiàng)管理目標(biāo)、三十項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。

　　

　　在資金實(shí)現(xiàn)100%管控目標(biāo)后，財(cái)務(wù)公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場(chǎng)分析，通過(guò)合理引導(dǎo)資金的流向、流速和流量，對(duì)改善集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)提供建議和意見(jiàn)。現(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持和決策建議，最優(yōu)的成本節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平，又為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供了市場(chǎng)支持。

　　

　　二、集團(tuán)化金融管理——“一個(gè)賬戶”“票據(jù)池”的資金管控模式降低了管理成本，加強(qiáng)了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)控制能力，并提高了財(cái)務(wù)信息的透明度。

　　

　　根據(jù)06年修訂的新《辦法》中對(duì)于財(cái)務(wù)公司行業(yè)“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”的定位，海爾財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部率先提出“一個(gè)賬戶”和“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場(chǎng)效果。

　　

　　目前，財(cái)務(wù)公司管理著集團(tuán)全球500多家公司逾1500多個(gè)賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“一個(gè)賬戶”即財(cái)務(wù)公司帳戶的資金管控理念，即：一個(gè)賬戶“進(jìn)”、一個(gè)賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)一歸集于財(cái)務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)公司平臺(tái)使資金不落地的循環(huán)增值運(yùn)作。

　　

　　不僅如此，在財(cái)務(wù)公司的推進(jìn)下，集團(tuán)資金集中管理已實(shí)現(xiàn)了四個(gè)飛躍，即：由本地集中向全國(guó)集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行）、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體化現(xiàn)金池集中、由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、由現(xiàn)金集中向票據(jù)集中的“票據(jù)池”建設(shè)。特別是海爾集團(tuán)全球外匯資金集合管理項(xiàng)目的獲準(zhǔn)實(shí)施，標(biāo)志著以財(cái)務(wù)公司為核心的海爾集團(tuán)全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初步建立。

　　

　　——集團(tuán)化外匯資金集中管理。

　　

　　該項(xiàng)目的成功運(yùn)作在提高我集團(tuán)外匯資金運(yùn)作效率、節(jié)約結(jié)算成本、集中管控匯率風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)等方面取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。特別是07年-08年國(guó)內(nèi)、外金融環(huán)境風(fēng)云變幻，人民幣不斷升值，金融危機(jī)席卷全球經(jīng)濟(jì)，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展外匯資金集中管理項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)。

　　

　　海爾集團(tuán)公司眾多，各成員單位獨(dú)立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團(tuán)大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的劣勢(shì)，外匯集中管理項(xiàng)目極大地弱化了集團(tuán)外匯資產(chǎn)離散性的特點(diǎn)，為海爾集團(tuán)建立了內(nèi)部交易對(duì)沖的匯率風(fēng)險(xiǎn)管控體系，提供了強(qiáng)有力的資金支持。截至目前，該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共享20余億美元，節(jié)約匯兌成本逾5000萬(wàn)元人民幣，累計(jì)為集團(tuán)外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率損失達(dá)數(shù)億元人民幣。

　　

　　——集團(tuán)化票據(jù)池管理。

　　

　　為提高集團(tuán)資金存量，海爾財(cái)務(wù)公司對(duì)外整合金融資源，創(chuàng)新票據(jù)管理平臺(tái)，將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化，消除了地域限制，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由5天縮短為瞬間，結(jié)算鏈壓縮為0天，并為集團(tuán)日均沉淀資金幾十億元。同時(shí)，海爾財(cái)務(wù)公司搭上首批直連人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車，將會(huì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通過(guò)人行平臺(tái)社會(huì)化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機(jī)時(shí)代的融資替代品。

　　

　　三、集成化金融支持——以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融服務(wù)與支持。

　　

　　——創(chuàng)新商業(yè)模式拉動(dòng)產(chǎn)品與客戶營(yíng)銷。

　　

　　買方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種，以前在財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重較小。09年海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出了“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新”、“機(jī)制創(chuàng)新”三個(gè)創(chuàng)新思路，財(cái)務(wù)公司積極貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略，也堅(jiān)定的邁出了“商業(yè)模式創(chuàng)新”的步伐，通過(guò)新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并實(shí)現(xiàn)可觀收益。

　　

　　⑴  協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項(xiàng)目。

　　

　　集團(tuán)提出的“成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位為財(cái)務(wù)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了方向。承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一的海爾住宅設(shè)施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱，“大客戶模式”推進(jìn)屢屢受挫，市場(chǎng)拓展的“頑癥”始終糾結(jié)著企業(yè)。財(cái)務(wù)公司“通過(guò)金融服務(wù)賣產(chǎn)品”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同家居獲取了項(xiàng)目訂單，而且比原來(lái)的意向訂單額增長(zhǎng)好幾倍，并使雙方確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)這也給財(cái)務(wù)公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)進(jìn)一步指明了方向，下大力氣拓展可進(jìn)行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速?gòu)?fù)制，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

　　

　　⑵  協(xié)同經(jīng)銷商，拉動(dòng)海爾產(chǎn)品銷售。

　　

　　海爾集團(tuán)擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，“四店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬(wàn)家，但是在日常經(jīng)營(yíng)中，“四店”經(jīng)常會(huì)遇到短期資金短缺的問(wèn)題，這大大制約了銷售渠道的擴(kuò)展。針對(duì)此，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標(biāo)客戶，了解客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種“買方信貸”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商業(yè)模式，提供多種擔(dān)保方式，如對(duì)某專賣店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉(cāng)單質(zhì)押的擔(dān)保方式，滿足了該店的資金需求，同時(shí)做到了風(fēng)險(xiǎn)可控，并迅速?gòu)?fù)制推開(kāi)收到了成效，突破了影響海爾產(chǎn)品銷售的瓶頸。

　　

　　總之，“金融+產(chǎn)業(yè)”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團(tuán)銷售不可或缺的手段，使集團(tuán)提出變“促銷”為“營(yíng)銷”的市場(chǎng)拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　

　　——拓展個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，支持終端銷售。

　　

　　目前國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場(chǎng)的家電產(chǎn)品消費(fèi)信貸滲透率已達(dá)到10%以上，家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸市場(chǎng)空間是非常廣闊的。

　　

　　通過(guò)家電銷售多年的經(jīng)營(yíng)，海爾集團(tuán)建立了一個(gè)非常龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，滲透全國(guó)，覆蓋一、二線到三、四線城市。“實(shí)體店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬(wàn)家，同時(shí)“虛擬店”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在大力拓展中，這代表著一個(gè)極為龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，同時(shí)給海爾財(cái)務(wù)公司發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)提供了豐富的客戶來(lái)源支持，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新“通過(guò)產(chǎn)品賣金融服務(wù)”的商業(yè)模式，根據(jù)不同的銷售渠道、銷售對(duì)象、產(chǎn)品特點(diǎn)等設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風(fēng)險(xiǎn)控制策略，通過(guò)提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。

　　

　　首先，立足于集團(tuán)內(nèi)部龐大的消費(fèi)群體，內(nèi)部員工由于風(fēng)險(xiǎn)可控，在審批手續(xù)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化，在服務(wù)上全流程跟進(jìn)，內(nèi)部員工只要一個(gè)電話，剩下的手續(xù)由財(cái)務(wù)公司消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)員辦理，通過(guò)業(yè)務(wù)的迅速辦理，樹(shù)立了美譽(yù)度，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的開(kāi)展，獲取了客戶的大量信息，根據(jù)客戶信息進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、評(píng)分卡設(shè)計(jì)等，使方案更易于被消費(fèi)者接受。

　　

　　其次，在集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了外部業(yè)務(wù)流程，打通了青島地區(qū)專賣店銷售渠道，與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，協(xié)同拉動(dòng)了海爾產(chǎn)品的銷售。

　　

　　同時(shí)針對(duì)海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺(tái)合作，設(shè)計(jì)了便捷的流程，配合網(wǎng)上商城的營(yíng)銷共同推出。財(cái)務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)，作為集團(tuán)家電產(chǎn)業(yè)的金融營(yíng)銷手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　

　　四、海爾財(cái)務(wù)公司的管理創(chuàng)新

　　

　　——“自主經(jīng)營(yíng)體”管理。

　　

　　為了激活組織的活力，使企業(yè)領(lǐng)先時(shí)代、永續(xù)發(fā)展，海爾自成立以來(lái)一直在探索建立“自組織”而非“他組織”式的能主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，那就是建立“自主經(jīng)營(yíng)體”。這個(gè)機(jī)制是一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)制：企業(yè)給每個(gè)人搭建一個(gè)平臺(tái)，給你提供應(yīng)該有的資源，但是要在這個(gè)平臺(tái)上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)自身的價(jià)值。

　　

　　制約事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵限制因素，管理學(xué)家們將之稱為“瓶頸”。“瓶頸”主要是由組織中的哪些人造成的？對(duì)于這一問(wèn)題，管理大師德魯克在其《管理的實(shí)踐》一書中有明確答案：“瓶頸總是在瓶子的頂部。”即：如果一個(gè)組織沒(méi)有展現(xiàn)出宏偉的愿景與卓越的績(jī)效，那一定是組織的主管成為了“瓶頸”，自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制就可以很好的避免出現(xiàn)這種情況。

　　

　　在自主經(jīng)營(yíng)體這種機(jī)制下，管理模式由以前的“正三角形”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;倒三角形”管理。在以前正三角形管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)位于頂部，銷售人員位于下面，如果客戶有需求，要一層一層傳遞，員工在為客戶服務(wù)時(shí)，也要一層一層“請(qǐng)示”，大量的時(shí)間在審批的過(guò)程中溜走，一份很好的方案和一個(gè)有價(jià)值的信息在傳達(dá)和審批的過(guò)程中環(huán)境變化了，這時(shí)位于這個(gè)正三角形頂部的領(lǐng)導(dǎo)，就是一個(gè)活脫脫的“瓶頸”。領(lǐng)導(dǎo)要想不成為“瓶頸”，就得建立倒三角形，讓三角形最長(zhǎng)的邊---員工直接面對(duì)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)在基礎(chǔ)的一端，為員工提供資源，而不是指示。

　　

　　我們公司也積極建立自主經(jīng)營(yíng)體，并取得了一定的成效，像“買方信貸經(jīng)營(yíng)體”，讓“倒三角形”變成了一個(gè)“漏斗”，最大范圍、源源不斷地捕捉到客戶的需求，最后在“漏斗”的底部生產(chǎn)生一個(gè)個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的方案。

　　

　　五、創(chuàng)新思路探討與建議

　　

　　近幾年財(cái)務(wù)公司行業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，與各級(jí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)提供的良好、有序、穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境以及政策支持是分不開(kāi)的。然而較為單一的金融服務(wù)與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面的、全方位的金融服務(wù)的供求矛盾仍然不能得到很好的解決。

　　

　　我國(guó)的財(cái)務(wù)公司行業(yè)運(yùn)作比較規(guī)范，資產(chǎn)質(zhì)量較好，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很小，奠定了財(cái)務(wù)公司進(jìn)行金融創(chuàng)新的管理基礎(chǔ)。同時(shí)與銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)行業(yè)相比具有無(wú)歷史包袱、機(jī)制靈活，風(fēng)險(xiǎn)可控性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，更具備作為政策改革試點(diǎn)和推廣的條件。財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)內(nèi)部性使其更能了解客戶的實(shí)際需求，進(jìn)行以滿足需求為目的的金融創(chuàng)新。支持集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展從根本上來(lái)講是支持企業(yè)集團(tuán)提高自我生存與發(fā)展的能力。

　　

　　基于此，建議對(duì)符合一定監(jiān)管評(píng)級(jí)要求、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、風(fēng)險(xiǎn)管理水平較高的財(cái)務(wù)公司提出的以“支持集團(tuán)發(fā)展為導(dǎo)向的創(chuàng)新金融解決方案”一事一議、一事一批，支持財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新與試點(diǎn)，營(yíng)造財(cái)務(wù)公司行業(yè)積極、健康、上的創(chuàng)新氛圍。（票友）