隨著規模擴張、資源約束、資產價格攀升等各種經營制約條件的顯現，華潤集團有限公司（簡稱華潤集團）的管理主題也隨之發生根本性的變化：從利潤到價值。

　　價值管理關注的是企業的內涵式增長能力。它源于組織內部管理的回報、增長及其持續改善的能力，是實現集團可持續發展的重要著力點。

　　為了應對集團價值管理的需要，華潤集團財務管理已經開始了一系列的探索。隨著對以資本、資金、資產為核心的價值關鍵驅動因素的聚焦，會計和稅務基礎管理統一政策的制定，財務領導力和財務風險監控支持體系的規劃，華潤特色的價值型財務管理框架已基本搭建起來。

　　有了管理框架，只是如同踏上征途前拿到了一張正確的地圖，征途順利與否除了需要各項與之配套的管理工具、運行機制之外，還需要有一群能深刻理解價值內涵、善于推動價值創造、積極引領價值建設的財務管理人才隊伍。

　　從賬房先生到戰略軍師

　　某種意義上，相對于管理理念的建立，價值型財務人才隊伍的建設和組織能力的提升，對于企業的管理實踐是一個更大的挑戰。因為后者需要一個從學習到實踐的過程積累，與頂層設計上的探索相比，系統性的實踐和堅持不懈的努力更為重要。

　　在從傳統的財務管理者向價值型財務管理者轉型的過程中，財務管理人才隊伍最需要具備的素質是什么？中外優秀企業的經驗以及集團發展的實踐經驗告訴我們，答案就是領導力。

　　財務管理者需要領導力，需要以更加理性的洞察力和更加敏銳的商業判斷力發揮價值建設的引領作用。因為當業務擴張到一定規模時，財務的角色就不能只是安于后方的“賬房先生”。財務需要掌握公司經營、管理價值鏈的全面信息，在負責保護股東利益的同時，與業務一起站到公司經營管理的前方，對公司的決策以及整體的戰略方向施加影響。

　　財務管理者需要領導力，需要以深入理解價值內涵的專業能力為前提，依托主動快速的應變能力和前瞻性、全局性的戰略思維能力，通過變革驅動公司的價值創造。因為價值創造要求內部管理有深層次的變化：就集團整體管理而言，內涵式增長的基礎是管理顆粒度的細化，通過財務提供的足夠精細、及時的信息是各項管理行為的起點和依據；就財務管理自身而言，子職能也將發生結構性的變化，以核算為主的傳統財務職能在整體比例中將會壓縮，對業務和決策發揮支持性作用的財務職能的重要性將進一步上升。

　　財務管理者需要領導力，從賬房先生到戰略軍師的角色轉型使得財務置身于一個更加紛繁復雜的環境中，財務影響力的提升在自身職能細化的基礎上，還將更加強調良好的交流溝通和團隊建設能力。