來源：用友財務云 作者：劉云國 

當下的企業呈現出業務經營多元化，企業管理集團化，實體組織全球化的特性。越來越多的集團企業開始做基金、私募、債券等，這些都對企業的資金管控提出了新的要求和挑戰。

對于集團企業來說，資金就是企業運營的血脈，資金管理在整個企業集團管控體系中居于極其關鍵的位置，加強資金管控、發揮規模效應、提升資金流通效率是關系到企業經濟效益與可持續發展的重要因素。特別是在企業規模持續擴大、層級結構愈加復雜、資金規模和賬戶數量不斷增加的形勢下，企業資金越來越分散，這會造成資金流通效率低、資金風險管控弱等多方面的問題，如何提升資金管理水平成為集團企業資金管理普遍面臨的問題。

企業面臨日趨嚴峻的外部環境， 變化成為企業面臨的永恒主題。身處其中的企業，隨著規模的持續擴大以及外部政治、經濟、技術環境的變化，資金管理問題就逐漸暴露出來，在資金的經營活動、投資活動、籌資活動中，降低資金風險提升資金收益是大勢所趨。

企業風險度量表

企業在成長為集團企業或規模強大后，對企業成員單位的管控變的越來越重要，尤其是對資金的管控，是很關鍵的一環。

我們公司在財務管理軟件行業已經服務了29年，服務了170萬家客戶。我自己在財務管理方向上也已經走過18年了，走過了中國的一些央企、國企、民企。許多企業的管理人員，對企業運營管控之中的一些最基本、最簡單的問題，不能夠及時回答。

比如：

（1） 這一時刻集團/ 企業有多少錢？其中現金是多少？票據是多少？

（2）今天集團收入多少？都是哪些收入？

（3）今天集團支出多少？都用到哪去了？

（4）如何確保資金使用的合理、合法性？

（5）如果需要新的投資，如何及時籌措？

（6）如何提升集團資金整體利用率和加快回流？

企業運營的目標是實現經濟效益和社會效益，圍繞企業目標開展的一系列的經營活動與企業的財務管理是緊密相連的，最終匯聚到財務管理的日常事務上。財務管理的核心是資金和資金流的管理，資金流的運動過程反映著企業的經濟活動和經濟效益。資金被比作是企業的“血液”，可以一時沒有利潤，但不能沒有資金流。企業根據自我的管控模式，在不同的發展時期和內外部環境下要不斷加強和更新對資金和資金流的管理，從而更有效、更貼近實際的監控企業的財務風險和運營風險。

在我們服務的龐大客戶群中仍然存有資金管理的一些問題和現象，總結分類后企業在資金管理方面主要有以下問題：

（1）集團企業整體資金優勢沒有得到好的發揮，成員單位資金使用得不到有效配置，資金使用效率低下；

（2）資金分散，存貸雙高，財務費用高；

（3）預算與資金結算脫節；

（4）投融資權限不集中，銀行利率高；

（5）資金運用不透明，違規操作多；

（6）與多家銀行的無序合作；

（7）內部交易體外循環，匯兌費用大；

（8）投資、擔保隨意，集團風險大；

（9）資金信息不及時，決策難度大；

（10）資金管理軟件系統不能或不及時的和財務、ERP系統數據共享；

（11）有充足的現金流量但仍存在很多貸款和利息。

而以上問題背后的原因大概有如下幾點：

（1）企業/集團管控模式與資金管理模式不匹配；

（2）資金管理過程中缺乏監督；

（3）沒有充分利用好資金預算管理；

（4）集團內部成員單位存在局部利益思想；

（5）缺乏公司理財思維；

（6）沒有充分利用信息化工具和數據共享的手段。

視角、原則與對策

從企業管理的角度來看，財務管理和資金的管理要符合經營管理需要和業務運營需要。從科技創新的角度來思考，財務管理和資金管理要充分利用當前科學技術、互聯網、云服務、大數據手段。從業務發展和內容創新的角度來看，財務管理和資金管理要充分符合當前中國企業跨境、跨國、跨業務、跨組織、跨文化財務管理的新需求和新挑戰。

提升企業集團的資金管理水平，應遵循七個應對原則

（1）保證資金安全原則；

（2）資金需求預測原則，資金的使用一定要從業務角度出發合理預測資金的需求量；

（3）資金結構合理原則；

（4）資金利用效益原則；

（5）統一集中與歸口管理、分級管理相結合原則；

（6）統一協作原則，資金專業管理和資金一般管理相結合，資金監管部門與使用單位協同原則；

（7）管控模式相適應原則，集團企業管控要求應與資金管理模式相適應。

加強集團企業資金管理的八大對策

1）在集團及成員企業中要強化“零營運資金管理”的意識培養和認識。

2）加強和完善資金管理體系

完善企業內控管理環境，更新和完善集團企業資金管理制度和流程。以資金集中管理為中心，集團企業應重新設計及優化資金管理及運作流程。分散的資金需要有序的制度和程序進行控制和規范。

資金賬戶的集團管理和適度授權相結合。集團企業應根據生產經營實際情況，以及集團企業現金流的特點和流動性狀況制定關于賬戶管理及資金收支管理的具體制度和實施細則。

建立營運資金管理的業績評價體系。企業經營能否成功與管理營運資金循環的能力緊密相關，營運資金循環是指企業憑借商業信用購買存貨，然后生產產品、銷售產品產生現金或應收賬款再收回應收賬款的一種反復周轉運動。該循環管理非常重要，一方面企業有效管理該循環能降低企業資金成本，因為如果不能有效管理，可能產生更多借貸，導致交易的前置時間增長，同時又需支付更多利息，而且借貸還會造成債權人對債務人的業務活動設置嚴格限制，從而導致企業由于機會喪失而增加機會成本。另一方面對該循環的管理失誤還能使企業陷入財務困境，即使企業具有很好的獲利能力且長期遠景非常看好。因此需加強營運資金循環的管理，完善對此管理的分析評價。

以資金統一管理為基礎，以資金預算控制為手段，以資金預算考核為保障的三位一體的集團化資金管控體系。比如在實際營運中增加資金準確率的考核指標，如，資金預算執行的準確率。按考核期限可分為月度資金預算執行的準確率、季度資金預算執的準確率、年度資金預算的準確率。按指標結構可分為流入資金預算執行準確率；流出資金預算執行的準確率。

3）加強集團企業的資金預算管理

強化利用資金預算管理的手段，這是資金管控的核心。把各子公司的資金預算控制權上劃到集團公司，各子公司按收支兩條線的原則設置資金收入賬戶和資金支出賬戶。收入賬戶的主要業務是收入資金的存入和上劃。支出賬戶的主要業務是辦理各項支出和接收集中控制賬戶的撥款。每日存入收入賬戶的資金自動上劃到集中控制的集團賬戶，資金支出賬戶的資金每日由集中賬戶下撥，下撥的依據就是資金預算，掌握的原則是：當子公司的資金支出在編制審批的資金預算內，則按其提供的使用計劃撥款；當子公司的資金支出超過了編制審批的資金預算時，則應由子公司編報追加資金預算，按審批的追加資金預算撥款，否則不予撥款。

4）合理配置企業的籌資管理結構

企業資金流轉的關鍵在于籌資，籌資作為企業獲取資金的有效途徑，能夠促進企業的財務管理。強化企業籌資管理首先應該讓管理者明確籌資的動機，對最低資金需要有效確定，然后對籌資措施和方法進行合理的調整，確定最佳的投資方式。其次應該在籌資過程中對籌資成本進行有效的控制，確保資金使用效益的最大化。選擇科學的籌資渠道和籌資方式，有效降低籌資成本。最后應該分析企業的償債能力，確保企業負債的合理性，有效降低企業的財務風險。

強化企業籌資管理首先應該讓管理者明確籌資的動機，對最低資金需要有效確定，然后對籌資措施和方法進行合理的調整，確定最佳的投資方式。

5）加強和完善資金管理的信息化建設

首先，搭建以資金管理為核心的集團資金管控平臺并和預算管理系統平臺統一起來構建集團管控的強有利的工具，能夠將資金的管控向業務前端延伸并能夠將收入業務、支出業務全面管起來，將業務計劃、資金預算、資金余缺、資金計劃、資金付款前效統一和銜接起來。其次，在數據層面能夠實現數據共享和交互并進行數據及時性的分析。最后，要將資金的計劃、監控、監督、執行、分析進行數據化的管理。

6）要加強對電子網上銀行的運用，利用銀企直連接技術，實現企業的財務系統與網上銀行系統實現無縫對接，企業無需專門登錄網上銀行，就可以利用自身財務系統自主完成對其銀行賬戶包括分（子） 公司銀行賬戶的查詢、轉賬、資金歸集、信息下載等功能，并在財務系統中自動登記賬務信息，免去了以往財務系統、網銀系統兩次指令錄入的過程，提高了工作效率。同時，確保財務系統與網上銀行系統賬戶信息的一致性。

7）要強化企業的全面風險管理，形成資金管理與風險管理的協同局面通過資金集中管控，可以建立更有效的風險管理體系，從而實現對財務風險進行全面的防范和控制。與此同時，通過全面風險管理可以發現資金管理（包括資金投向、資金流動性等） 中存在的問題，從而更好地完善資金集中管控體系，兩者相輔相承，互相促進。

8）利用整體化資金優勢做好集團的籌融資業務，調配好成員單位之間的資金使用，做好資金預測和資金計劃；管理好資金成本的分配；利用好集團企業的閑置資金，做好長短期的理財。