來源：世紀名堂 

大多數人只知道巴菲特是一個投資大師——他從十歲開始第一筆100美元的投資起步，至今個人財富積累到超過600億美元。然而很少有人注意到，巴菲特還是一位管理大師——他只用25人，來管理伯克希爾?哈撒韋市值5000億美元的龐大企業帝國。而巴菲特的管理精髓主要建立在三大支柱之上：嚴格財務管控，充分授權，慎用股權激勵！

極簡管理原則 “25人總部”掌握最核心職能

巴菲特在1965年收購了前身為紡織廠的伯克希爾?哈撒韋公司，經過50年的發展和并購，伯克希爾已成為涉足保險、鐵路、能源、工業、投資等業務的多元化集團。根據并購數據庫SDC的統計，僅在1980-2015年8月底間，巴菲特就通過伯克希爾.哈撒韋及旗下子公司開展了約904筆收購（含少數股權）。目前伯克希爾.哈撒韋旗下的子公司已達80多家，員工總數超過27萬人。 

但令人震驚的是，伯克希爾.哈撒韋公司只有25名員工。對于神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。這個團隊中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理.芒格，CFO馬克哈姆.伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在?凱瑟，投資助理比爾在?斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經紀人、一個財務主管以及保險經理。與一般公司相比，伯克希爾哈撒韋沒有律師，沒有戰略規劃師，沒有公共關系部門或是人事部門，也沒有門衛、司機、信使或者顧問等后勤人員。也不像其他現代金融企業一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。 

公司這種簡單的風格是巴菲特特意安排的，以使機構盡可能風格簡約。他認為一個公司如果有太多的領導層，反而會分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經紀人，他們肯定會自己去找點兒可做的買賣；如果他聘請了律師，毫無疑問他們就會找人打官司。“一個機構精干的組織會把時間都花在打理業務上，而不是花在協調人際關系上。”

這“25人總部”需要承擔的職責有哪些呢？伯克希爾的副董事長查理?芒格在他的《副主席的想法:過去和未來》中對此有詳細的闡述：第一，管理所有的證券投資業務，它們通常屬于伯克希爾的災害保險公司；第二，負責選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者；第三，負責撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件；第四，負責尋找潛在的收購目標；第五，調配現金和貸款。

從上述職責看，巴菲特僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中于總部。而對橫向的各個業務單元，或縱向人事、采購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，實現了最大程度的“職能精簡”。

充分放權，控制自己的控制欲

越是成功的商界領袖，越難控制自己的控制欲。巴菲特在充分放權這一點上，就超越了絕大多數商業領袖。 在伯克希爾?哈撒韋最初開始收購的時候，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快就認識到這并不是他的長項。他常說一個人其實并不需要面面俱通，但關鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會給經營者搭好舞臺，但是不會跑到臺上去表演。 

有許多管理者經常因為干涉下屬的微觀管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個問題。巴菲特從不要求旗下公司的負責人預測盈利情況。巴菲特也不安排會議，喜詩糖果公司的總裁查哈在?哈金斯有20年沒來奧馬哈了。巴菲特更不會把他的伯克希爾哈撒韋“文化”強加于人。

在斯科特-費茲公司，曾在哈佛大學飽讀經書的董事長拉爾夫?斯奇利用的是現代化的企業預算、戰略規劃工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對巴菲特感恩戴德，因為巴菲特給他們絕對的自主經營權，很少會讓他們感到不舒服。

嚴格財務管控

但是充分放權，并不意味著放縱旗下公司成為一個個“聽調不聽宣”的地方諸侯。巴菲特在微觀管理層面充分放權的同時，牢牢抓住了子公司的“錢袋”。

首先，公司的各個子公司產生大量的現金流，向上供給奧馬哈總部。這些現金來源于公司旗下巨大的保險業務運作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運營盈利。 在此之后，巴菲特作為資本的配置者，將這些現金進行再投資，投資于那些能產生更多現金的機會。于是更多的現金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環往復。

而巴菲特對旗下子公司的評價標準也是完全一樣的：權益資本收益率，也就是其投資的沒1美元到底能賺到多少錢。“我寧愿要一個投資規模僅為1000萬美元而投資回報率高達15%的企業，而不愿經營一個規模達到10億美元而投資回報率僅為5%的企業。”巴菲特說：“我完全可以把這些錢投到回報率更高的其他地方去。”

掌控眾多能夠提供低成本資金的保險公司、以及有穩定現金回報的企業之后，巴菲特才能堅持價值投資之道，他投資的很多股票在歷史上都曾經大起大落，如果巴菲特沒有雄厚的資金實力來Hold住，是絕對不可能笑到最后。

慎用股權激勵

作為終極Boss，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎金激勵。作為首席執行官，巴菲特可以雇傭或解雇執行經理，激勵經理，并控制他們的資金動向。但與眾不同的是，巴菲特非常反對以股權激勵作為獎勵方式，他認為股權激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權激勵獲得者的風險，于是管理層在使用股東資金的時候，會更加隨意。通過這個看似簡單的管理方式，巴菲特掌控著規模巨大、資產龐雜的伯克希爾?哈撒韋并將它繼續向前推進。

1965年當巴菲特在收購伯克希爾?哈撒韋后，他并沒有授予肯?蔡斯股權激勵，而是答應簽署一筆貸款，這樣肯?蔡斯就能借到18000美元買進公司1000股股票。巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來盲目投資的行為發生。

巴菲特最反感的是讓經理人輕易獲得期權“不勞而獲”。他認為股票期權應與公司的總體表現掛鉤。因此從邏輯上說，期權只能授予那些負全責的經理人。那些只負部分責任的經理人應當有與他們的業績相稱的激勵機制。擊球率達 0.35 的球手（擊球率是衡量棒球選手能力的重要標準。0.35 非常出色，而 0.15 則較差─譯注）如果表現好的話，就應該得到豐厚的報酬，即便他們效力的是一支弱隊；而擊球率為 0.15 的球手不應該得到任何獎賞─即便他們的球隊贏得了冠軍。

期權應當精心設計。通常他們應當把遞延收益因素或者置存成本因素考慮在內。同樣，定價也應合理─應該按真正的企業價值定價。 巴菲特曾經說過：在伯克希爾，我們在發獎金的時候不看公司的股價。誰的表現好就應當獎勵，不管伯克希爾的股價是漲是跌，還是橫盤。同樣，即使我們的股票飆升，也不會獎勵那些表現平平的經理人。

在微觀管理層面充分放權的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的“錢袋子”

首先，公司的各個子公司產生大量的現金流。

這些現金來源于公司旗下巨大的保險業務運作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運營盈利。盡管巴菲特的事業因此獲利頗豐，不過旗下企業的發展速度并不夠快，巴菲特對此負有責任，他對再投資過分謹慎。

其次，巴菲特作為資本的配置者，將這些現金進行再投資，投資于那些能產生更多現金的機會。

于是更多的現金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環往復。而巴菲特對旗下子公司的評價標準也是完全一樣的：權益資本收益率，也就是其投資的沒1美元到底能賺到多少錢。“我寧愿要一個投資規模僅為1000萬美元而投資回報率高達15%的企業，而不愿經營一個規模達到10億美元而投資回報率僅為5%的企業。”巴菲特說，“我完全可以把這些錢投到回報率更高的其他地方去。”

最后，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎金激勵。

巴菲特非常反對以股權激勵作為獎勵方式，他認為股權激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權激勵獲得者的風險，于是管理層在使用股東資金的時候，會更加隨意。1965年當巴菲特在收購伯克希爾?哈撒韋后，他并沒有授予肯?蔡斯股權激勵，而是答應簽署一筆貸款，這樣肯?蔡斯就能借到18000美元買進公司1000股股票。巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來盲目投資的行為發生。

除了不提供股權激勵，巴菲特給管理層的年薪也不高。比如1965年，肯?蔡斯的年薪只有不到3萬美元，比其他競爭對手紡織廠的管理者要少的多，巴菲特對于員工的養老金計劃也相當摳門；負責財務的維恩?麥肯齊對巴菲特忠心耿耿，自20世紀60年代他從來沒有要求巴菲特加過薪，巴菲特給他的薪水很微薄，但到了1986年，他拿到了19.8萬的年薪；巴菲特將他和芒格的薪水也長期固定為10萬美元。