來源：會計超級群

　　對于企業來講，現金流量是非常重要的，如何加強現金流的管理，怎樣增進企業的現金流量，是擺在企業面前的重要問題。

　　1、為何重視現金流量?

　　對現金流量的幾點共識：

　　(1)現金至尊(CASH is King)——歐美流行的財務理念

　　即所有財務中的要素，現金最為重要。

　　(2)現金流比利潤更重要——海爾第13條管理規則

　　利潤是企業賬面上算出來的，而現金流量是企業真實的流過的，從某個意義上講，現金流的意義是一種真實的概念。

　　(3)股價波動與現金流量之間，存在著正相關關系，當企業的現金流量比較充足時，它的股票價格，會出現上升的趨勢。

【案例1：美國格蘭特(Grant)公司破產】

　　美國格蘭特公司，是上世紀70年代開的最好的一家商業公司，這家商業連鎖公司，主營大型超市，但這家公司在利潤率達到20%多、資產幾十億的情況下，倒閉了。原因是公司的現金流量出了問題，沒有資金去償還供應商，沒有資金給員工發工資，但是帳上的利潤非常多，也就是說，有很多的錢還沒有回流，美國法律規定，凡是到期不能償還債務，債權人也好，債務人也好，都可以提出要求企業破產的請求，最終在債權人的請求下，該公司進行了破產清算。

　　(4)現金流量是企業的血液，它體現的是一種流動性，企業的一種活力;現金流量，在企業里反映現金收益，風險和回報的持續性。

　　巴菲特在投資過程中，最重要的一個理念就是抓住企業的自由現金流量。現金流量之所以得到廣泛的重視，就是大家看到了現金流量給企業帶來的整個的活力，給企業帶來的未來收益，這種流動性的一種作用。

　　2、現金流轉周期

【案例2】

　　國外一家有線電視運營商，主要業務是購買大量分線盒，用于安裝在客戶家里。每個分線盒500美元。有一個管理者提出一個點子——向分線盒的供應商收取營銷費用，然后讓供應商提高分線盒的價格以彌補這部分費用。這樣，該有線電視運營商向供應商收取每個分線盒的營銷費用26美元，供應商也相應提高了價格。

　　這個點子本身并沒有改變運營的利潤，因為運營商向供應商收取了26美元的營銷費用，那么在付給供應商分線盒的時候又多付了26美元，兩者扯平。但企業利用這一點，獲得了很多的收益，這個收益實際上就是采用了現金流量的思維，由于與供應商結算周期的存在，運營商每期都占用客戶大量的現金流，他要求供應商先提供26美元的營銷費用，然后到了一定周期，滾動地去支付供應商的分線盒款項，這樣就使得現金流量，滯留在運營商這邊，這樣就獲得了大量的現金流量。雖然沒有提高運營商的利潤，但是相當于提高了現金流量也就相當于縮短了現金流轉的周期，把資金的經營周期縮短了，企業的資金顯得更加充足。

　　通過資金的占用，解決了現金流在運營中時間差的問題。

　　現金流量就是可以控制的現金資源，企業有時候并不去講求這種資金最終的所有權，而是強調它的使用，這就是現金流在整個流轉中的基本原理。

【例子3：寶鋼的現金流管理】

　　寶鋼是對現金流管理最為重視的一家國有企業，這家企業規模很大，但這家企業現金流非常充足，原因在于它大量地利用了現金流時間差。其中它操作重要的一點，就是與銀行搞好關系，在銀行開立很多帳戶，所有的寶鋼集團的下屬公司的資金到了每天銀行下班前，所有的余額全都轉到寶鋼總部帳款的戶頭。這樣第二天早晨，寶鋼的財務部就能夠看到它的這筆資金總額，能夠在第二天對資金進行合理地劃分和分配，比如說今天要去采購材料，要花多少錢，直接劃撥出去，哪一家公司遞上請款單之后，就直接劃過去，這筆錢就去用了，用不完的錢，所有的直接回流到總部。既做到了能夠控制總量，又做到使整個資源心中有數，可以做簡單的資金安排。寶鋼每周出一次現金流量表，公報出來，自動生成的，不需要人工再去編，因為它本身就是代表現金流入流出明細的一種匯總。它的現金流非常暢通，它真正實現了周轉，就相當于縮短了周轉周期。

　　(1)戴爾的現金流轉周期

　　現金流轉周期(CCC)=DSO+DSI-DPO

　　DSO-應收賬款周轉天數

　　DSI-庫存周轉天數

　　DPO-應付賬款周轉天數

　　戴爾公司現金流轉周期管理的成效：40天周期縮短到8天，最短曾達到5天。

　　主要手段：縮短存貨生產周期，加快賬款回收速度，采購與付款的改革。

　　(2)戴爾公司的財務三件事——資產管理、投資收益率以及現金流轉

　　一個企業有很多財務問題，要抓主流的、關鍵的，戴爾看到了問題的癥結，就是現金流轉以及收益率問題，它做了調整，它的財務馬上得到了很好的改觀，這一點值得借鑒。

　　(1)自由現金流量

　　即企業扣減維持持續發展所需的固定資產投資以及營運資金投資后的現金流量。

　　自由現金流量代表一種投資收益的機會，是一種可用于“自由投資”的現金流量。

　　自由現金流量，是巴菲特用于投資的最主要的工具，他分析企業的自由現金流量，每一期都計算出來，進行縱向比較，通過財務所透露出來的公司的發展潛力，來決定投資方向。

　　(2)自由現金流量的計算

　　自由現金流量=凈利潤+折舊和攤銷-資本性支出-營運資金支出

　　凈利潤+折舊和攤銷：相當于經營活動現金流量

　　資本性支出：企業的基建工程、固定資產投資

　　營運資金支出：流動資金的追加、存貨的追加所花費的現金流出

　　1、采購中的現金流量控制方法

　　(1)訂單的處理

　　低價批量采購;合同格式、條款要明確。

　　(2)運輸費用與保險

　　爭取對方運輸與投保

　　(3)享受打折銷售與現金折扣

　　(4)防止采購人員腐敗，收受賄賂和回扣

　　加強財務監督業務，參與采購決策與合同簽訂。

　　1、定出合理的銷售定價策略

　　根據市場情況、客戶需求靈活定價，保本點之后關注周轉速度。

　　基本條件：單位價格﹥單位變動成本

　　2、融資、稅負與現金流的權衡

　　融資稅負和現金流的權衡，這種思想在財務管理里非常重要，在現金流里更重要。

【案例1：如何占用客戶資金】

　　一家生產企業，它的所有產品在給商場配貨時，價格都提高，比如，500元的出廠價，只要買，必須附加20%的費用，這20%的費用以后返還給商場，現在一附加就變成了600元一件出廠，企業給客戶按600元開發票，它所開商品的銷售項稅就多了。客戶拿到600元的凈項稅，對應的稅票，600元的比500元的低得多，這樣商場可獲得更多的抵扣，大家都愿意多付一點錢，等到半年或一年的周期過了之后，多交的20%返還。返還可有多種途徑，可以抵商場未來的帳款、返利的形式、提供廣告的費用。對于商場來講，拿了多的抵扣，多付了款，這筆資金供貨商沒要，使用你的資金，沒有最終占有你的資金。廠商認為，到市場去融資，需要融資費用，同時還要發生相應的融資成本，比如說利息支出等，寧愿通過這種方式，占用客戶的，把多付出的銷項稅，視同了企業的融資成本，后來企業算了一筆帳，比到市場去借債的成本還低，這樣一來，兩家企業就結合起來了。

　　同時還考慮到業態的不同，使得兩家企業能夠配合。從生產商的角度來講，生產商現金流周轉周期比較長，那么積壓存貨比較多，大量的存貨，尤其是生產一些家用電器等制造業產品，占用資金比較多。對于流轉企業來講，現金流流轉比較快，但是利潤率較低，它獲取的是收益的補償，而生產企業，它需要現金流的補償，兩者互為條件，借用有利的一面，達成了協議。

　　需要注意的是，當通過各種方式進行利潤返還時，不要忽略返還涉及到的稅收問題，比如說返利，做得不好，甚至要涉及到增值稅的問題，或引起所得稅問題，要注意這些問題的配合。

　　3、防止收款與開票的矛盾

　　很多時候當給了傭金和回扣，所收到的應收款項和對應的收入不相吻合。

　　比如給10%的回扣，銷售一百萬，就有十萬的回扣，開的發票是一百萬，而收回的現金流量只有九十萬，這就造成現金流量和入帳的金額不相吻合，這種矛盾，有時也會影響現金流量。

　　解決方法：

首先要求客戶付款的時候，不要有回扣，你給我一百萬，我再支付你十萬，這樣現金流量全是吻合的。否則，容易造成企業在運營過程中的現金流和收入確認稅收等問題出現。

在銷售上你開票的時間比較早，就意味著可能會出現壞賬，或者墊稅的現象，你把票開出去以后，在中國當前的稅收制度下，凡是已經開出發票的賬務，一定都是要交稅的。即使你沒有收到現金，沒有收到銀行存款，你照樣交稅，所以就會形成一些不必要的一些損失，替別人把稅收墊付了，如果沒有開票，可能問題就會簡化。

　　4、消費中要注意信用政策和收帳策略的調整和變化

　　防止賬款沉淀

　　積極收賬

　　1、積壓存貨與沉淀資產清理

　　海信標準——周轉期超過6個月的存貨，以及閑置1年以上的資產，一律處理掉。

　　2、資產運營效率

　　低收益低效率的資產要定出更換計劃。

　　3、嘗試業務外包

　　在現金流方面和成本收益方面要進行權衡，要把一些業務大膽的嘗試外包，不一定全部由企業大全的去生產。

【舉例2：京酒】

　　京酒是北京人創造出來的外包酒，京酒的出產地在四川，包裝在河北，銷售在北京，在北京只注冊一家公司，有一品牌，別的什么都沒有，全部外包，這就是外包的力量，全部包裝好之后，直接送到超市，這家企業幾乎連倉庫都沒有。

　　未來有很多企業沒有倉庫，虛擬企業會越來越多，這是時代的發展，要考慮外包概念。

　　4、在管理中要調整資本機構

　　利用流動負債的融資解決現金流的問題，尤其是我們要盡量占用別人的流動負債，這樣的話可以獲得一些貨幣時間價值。

　　技巧之一：對現金流管理進行分類管理并兼顧轉化

　　現金流量在企業內的分類：

　　1、 經營活動現金流量，就是企業經營中在現金流量表中占據主要位置的;

　　2、 投資活動現金流量，在企業投資中涉及到的;

　　3、 融資中的現金流量，也稱為籌資中的現金流量。

　　三類現金流量目的不同，要分類管理，同時要注意他們之間的轉化。

【案例3：蠶絲企業的期貨交易 期貨交易——現貨交割】

　　在東部沿海地區，有一家蠶絲生產制造企業，這家企業收購蠶絲，把蠶絲做成絲綢，整個一個產業鏈，為了更好地發揮經營優勢，又做了蠶絲的期貨交易，企業在整個運營年度里，從沒出現過資金緊張的情況，這是其一，其二從來沒有出現過虧損的情況。

　　這家企業運營的技巧之一，就是兼顧了不同類型的現金流轉化。當它做蠶絲經營交易的時候，凡是合適的時候，就大量的采購買進來，合適的時候就賣出去，在經營的時候，不僅搞買進、賣出這種實物交割，而且也搞生產。比如說把一些蠶絲拉成絲，然后再加工成半成品，再最后加工成成品，做成絲綢被，絲綢衣服等各種產品。

　　同時還做期貨的蠶絲交易，如果合適的時候就可以買空，等大量實物收回來時，不想平倉時，就把大量實物去交割了，期貨如果到期不平倉，該給人家贖給人家，該買進買進。

　　它把這兩者業務結合到一起，運作空間比單純的一種實物交割，一種經營活動的空間大得多，實際上就使得企業的現金流量在投資活動現金流量和經營活動現金流量之間自由地轉化，就實現了自由現金流量的自由的變化。

　　所以該家企業在經營過程中，從來沒有出現過問題，最主要的它掌握住了期貨交易和現貨交割兩者之間的一種均衡，他把兩個業務結合起來了。如果能找到這樣一個投資和經營活動結合的業務，你也能夠把你的風險規避，期貨交易本身也是在規避轉移風險，該家企業，如果是風險轉移了，如果不是風險收益，就獲得了，它通過實物和期貨的這種連續的穿插的交割。

　　技巧之二：培育現金流

　　現金流產業：低增長速度，高市場份額，能產生大量豐厚回報的產業。

　　每個企業經營的業務里，一定會有屬于現金流的業務，如果一個企業沒有現金流的業務，企業不會存活太長，也就是沒有一個主業，做得好的業務。在有主業的同時，還有其他的業務作為輔助，作為后續發展。

　　企業的核心業務，能占領的現金流量，收益至少占60%，才沒有風險。否則都是三三開，哪一塊業務，都可能被別人打垮。企業產業的更新換代，要注意現金流業務的培養及現金流量的使用。比如說企業培育出現金流之后，現金流所創造的現金流量，一方面要維持該產業的發展，另一方面還要把這塊業務，分出一部分來扶持其它業務的發展，這里有一個配合的問題。

　　縱軸表示創造價值，縱軸的反方向是損失價值;橫軸正方向表示資金短缺，左方表示資金遺余。

　　一個企業的發展，實際上是和資金的運用，和企業收益的提高緊密結合在一起的。在現金流管理過程中，很多企業在資金管理方面，缺乏一些必要的辦法。比如正常的制度管理不到位;再有，很多企業沒有把現金預算和現金流管理結合起來。在此提個建議，企業采用現金流量表式現金流量預算，即做現金預算的時候，采用現金流量表的格式，這樣就可以把經營活動現金流量，投資活動現金流量，和籌資活動現金流量緊密地結合起來。