1.作為一家擁有百年發展歷史的跨國集團公司，圣戈班必然高度重視財資管理工作。請您介紹一下目前公司在現金和流動性管理方向的管理戰略和模式？例如集權與分權有效的結合等。

法國圣戈班集團成立于1665年，是房屋和建筑領域的世界領先者，世界工業集團百強之一，通過設計、生產并銷售建筑材料，為日益增長的新興國家以及節能和環保方面的需求提供創新解決方案。作為全球歷史最悠久的制造企業之一，也是較早進入中國市場的跨國公司之一，今年我們在全球范圍慶祝集團成立350周年，同時我們也在中國慶祝進入中國30周年。

作為一家2015年財富全球500強名列192位，建材百強名列世界首位的集團，圣戈班在全球64個國家建立了生產企業，全球員工190,000人，營業額達411億歐元。是一家名副其實的大型跨國企業。

350年的企業自有其生存之道。財資部門是公司最集中化程度最高的部門之一，作為其核心的流動性管理也是本部門日常業務的重中之重。為達到集中管理與及時應對本地需求的平衡，公司在全球又設立了地區司庫，作為當地財資工作的主要負責人，同時也是貫徹集團制度并保持與總部及時溝通的主要協調人。應該說，這種兼具集權與分權的模式是大多數跨國公司目前所廣泛采用的財資管理方式。

2．那您作為圣戈班亞太地區財資總監，負責公司在亞太區十個國家的財資管理，請問您主要負責公司現金和流動性管理的哪幾個方面？

企業的日常財資管理一般包括現金和流動性管理、風險敞口管理（如企業的外匯風險、大宗原材料價格風險等）、投融資管理和一般流程風險管理等，這些也是我在圣戈班的日常管理內容。

在現金和流動性管理方面，從源頭的銀行賬戶管理、到建立有效的資金集中架構以在各企業間高效利用資金都是財資部全權負責的內容。因為亞太區諸多新興市場的特殊性，圣戈班所在國家，除澳大利亞、新西蘭、日本、新加坡和中國香港地區以外，其他國家都有或多或少的外匯管制，令我們的資金無法在地區內跨境自由流動。因此我們目前的模式還是先在各國建立境內資金池，先在境內平衡并歸集資金，然后視各國的外匯管制狀況，通過各種方式（包括但不限于跨境關聯公司借貸）將多余資金調歸總部。對于無外匯管制的國家和地區，則可與總部進行及時的跨境歸集。

由于這種模式的存在，現金流預測和熟悉各國法規變得十分重要，是得以安排高效的資金流動的前提。

3．您認為現金流動性管理在公司的兼并收購方面起到了什么樣的作用？或者說現金流動性管理和風險管理相結合對企業增效有什么樣的重要意義呢？

對于跨國企業而言，資本投入除商務方面的考量外，首先需要檢討的是當地的投資法規及對今后的稅務影響，即稅收籌劃。如果牽涉到跨境的資本投入，這點尤為重要。

在過去的幾年里，因工作原因，我曾經接觸過頗多逐漸走上國際化道路的中資企業，但是除了一些在此方面已積累了足夠經驗的先行者之外，許多剛剛開始“走出去”進程的企業往往還沒有在這方面形成一個行之有效的系統化管理流程，因此頗付出了一些代價。

從操作層面來說，財資部門所要做的就是：籌措足夠的資金，合規地將準確的金額按要求的幣種在指定的時間打到指定的賬戶。

如果在企業業已進入的市場，一般可以遵循此類投資已有的經驗，但也需注意任何近期法規的改變。對于新進入的市場，法規方面的事先研究就變得尤為重要，需要避免出現在投資/合資合同中出現不可操作的要求，以避免臨時磋商合同修改，影響投資進度。

為保障跨境投資企業及被投資企業的風險，盡早鎖定匯率也非常重要，在匯率波動頻繁的時段進行跨境投資或進入匯率不穩定的新興市場，這一點尤為重要。于此相對應，財資部門需要及早選定銀行，建立相應的套期保值額度，根據公司的風險管理規章，運用授權工具，及時進行保值。

4.是否能夠請您從一個財資管理者的角度談談目前企業發展的外部環境有哪些變化？這些變化對現金和流動性管理帶來哪些新的挑戰和機遇？

在新興市場環境里，法規的限制一貫是財資管理者所面對的最大挑戰，其變化則有時是更大挑戰，有時又是難得的機遇。

隨著中國人民幣國際化的進程，外匯管理局和人民銀行針對跨境資金流動的一系列試點和改革，為在華的財資管理者們提供了前所未有的機遇和挑戰。說機遇是因為中國自八十年代改革開放以來，對于跨境資金流動方面的管制一直沒有放松，因此在外資企業里一直有“遺陷資金”（trapped cash）的說法，這類管制同時也在一定程度上限制了中國企業“走出去”的進程。

我還記得多年前在其他公司工作時和總部討論中國的財資管理戰略，首要就是如何將中國的多余資金搬出境外支持其他國家的經營，因為出路困難，為了減少在華的“遺陷資金”，對于中國的資金需求，總部往往非常慎重，本著宜少不宜多，宜遲不宜早的原則，人為造成了中國地區資金來源緊張。而與此同時，當時中國業務又處于快速增長期，對資金的需求非常大，為彌合雙方的差距，資金管理需要做到非常的精細化管理，包括精準的現金流預測，系統化的投資管理等。

另一個經常討論的話題，就是如何將中國納入到全球財資集中化管理的模式中。相信許多大型跨國公司都有建立自己全球的內部銀行，為加強管控及達到規模效應，需要推動全球的子公司都直接與企業內部銀行往來，包括資金的集中、交易的集中和風險管理領域的集中。中國在此方面有各種限制，令在華子公司無法參與集團的凈額軋差結算(netting)、代收代付(POBO/ ROBO)和外匯集中交易等模式。

當前的外匯和人民幣改革，為以上這些問題的解決提供了機遇，但是隨著獲批企業實施的深入，一些其他部門（如稅務）的法規并沒有與之同時配套更新，也對企業的實務造成了一些困擾和疑惑。當然，我們也理解，站在監管者的立場，很多新規的制定并不可能一蹴即就，是需要通過不斷的摸索改進和部門間的合作磨合方得完善。我們希望監管者能借鑒他國已經過經年實踐成功的經驗，盡量縮短探索磨合的時間，推動中國財資管理水平很快達升到世界水平。