作者|程鵬亮（興業(yè)銀行資產(chǎn)管理部）

來源|《中國銀行業(yè)》雜志（2015年第10期）

在我國深化金融市場(chǎng)體制改革的大背景下，商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和制度改革不斷推進(jìn)。繼2014年推行業(yè)務(wù)治理體系和事業(yè)部制改革后，今年光大銀行和浦發(fā)銀行已經(jīng)公告將分拆設(shè)立理財(cái)業(yè)務(wù)或者資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)子公司，多家商業(yè)銀行也表示正在研究類似的計(jì)劃。

理財(cái)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的具體形式。從2005年《商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)管理暫行辦法》頒發(fā)至今，銀行理財(cái)業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)過了十年的發(fā)展歷程。去年底，銀行理財(cái)業(yè)務(wù)余額達(dá)到15.03萬億元，已經(jīng)成為我國金融市場(chǎng)最重要的機(jī)構(gòu)投資者，管理資產(chǎn)規(guī)模最大的金融機(jī)構(gòu)類別，同時(shí)也是個(gè)人和機(jī)構(gòu)最重要的投資工具。這種快速增長一方面是由于我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長帶來的社會(huì)財(cái)富總量激增，另一方面是由于事實(shí)存在的銀行信用兜底，理財(cái)產(chǎn)品穩(wěn)定可預(yù)期的投資回報(bào)吸引了大量?jī)?chǔ)蓄型、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型投資者。

2007年以來，隨著銀行理財(cái)業(yè)務(wù)通過廣泛開展類信貸業(yè)務(wù)而迅速擴(kuò)張以及我國金融市場(chǎng)的逐步成熟，對(duì)于銀行理財(cái)業(yè)務(wù)是“影子銀行”、“龐氏騙局”、推高社會(huì)無風(fēng)險(xiǎn)收益率水平，抬高社會(huì)融資成本的詬病層出不窮。雖然這些觀點(diǎn)并不正確，但是理財(cái)業(yè)務(wù)本身多年來積累的制度性問題逐步為業(yè)內(nèi)和監(jiān)管部門所關(guān)注，例如事實(shí)存在的剛性兌付、沒有和銀行表內(nèi)業(yè)務(wù)有效的柵欄隔離、法律主體地位不清晰、投資運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)管理模式依賴于表內(nèi)業(yè)務(wù)等問題毋庸置疑是理財(cái)業(yè)務(wù)成為真正資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)分拆成立子公司可以推進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提高商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)水平，而大資管時(shí)代的交叉競(jìng)合的局面也為子公司制的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。總的來說，以下三個(gè)方面是銀行成立資產(chǎn)管理子公司的決定性因素：

商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要。目前，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“經(jīng)濟(jì)增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期”三期疊加的新常態(tài)。傳統(tǒng)商業(yè)銀行面臨 “貸款增速回穩(wěn)、存貸利差收窄、社會(huì)融資方式轉(zhuǎn)變、不良貸款反彈、監(jiān)管‘寬進(jìn)嚴(yán)出’”的外部壓力。傳統(tǒng)銀行依賴信貸規(guī)模擴(kuò)張、以存貸利差為主的經(jīng)營模式面臨轉(zhuǎn)型，尋找新的主營業(yè)務(wù)和盈利模式的需求更加迫切。

在這一背景下，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要突破口。資產(chǎn)管理部業(yè)務(wù)作為表外業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)能節(jié)約資本占用，緩解銀行資本充足率壓力。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)也具有維持客戶、穩(wěn)定負(fù)債、彌補(bǔ)表內(nèi)投放不足、提升品牌價(jià)值等綜合效益。因此資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展有望為傳統(tǒng)銀行提供新的盈利模式和動(dòng)力引擎。設(shè)立資產(chǎn)管理子公司進(jìn)行專業(yè)經(jīng)營，是主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)新常態(tài)和金融體制變革的必然選擇。

大資管交叉競(jìng)合局面的推動(dòng)。2012年以來資產(chǎn)管理行業(yè)的分業(yè)經(jīng)營壁壘逐步被打破，形成銀行、基金、券商、信托等不同金融機(jī)構(gòu)之間交叉競(jìng)合的局面，資產(chǎn)管理行業(yè)進(jìn)入“大資管”的時(shí)代。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和制度紅利的壓縮，金融機(jī)構(gòu)在聚焦核心功能的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身稟賦特點(diǎn)，加快市場(chǎng)化改革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在組織架構(gòu)上的重要特征是：一方面，證券公司、基金公司、保險(xiǎn)公司等各類非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)，均在監(jiān)管層面的鼓勵(lì)下，成立專門子公司從事資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)以進(jìn)行獨(dú)立的專業(yè)化運(yùn)作。另一方面，商業(yè)銀行也紛紛設(shè)置、控股證券公司、基金公司、信托公司等子公司，已經(jīng)積累了一定子公司運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。在這一情形下，銀行設(shè)立資產(chǎn)管理子公司進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)作的實(shí)施難度較小，成本較低，實(shí)施路徑較為清晰。

理財(cái)業(yè)務(wù)頑疾與監(jiān)管導(dǎo)向的結(jié)果。我國原有的以價(jià)格管制為基礎(chǔ)，以傳統(tǒng)商業(yè)銀行為主體，以信貸業(yè)務(wù)為消化投融資需求主渠道的金融體系，逐步向以市場(chǎng)配置資源為基礎(chǔ)，多種業(yè)態(tài)的金融機(jī)構(gòu)交叉合作，新興投融資業(yè)務(wù)和信貸業(yè)務(wù)并存的現(xiàn)代金融體系轉(zhuǎn)化過渡。外部政策和市場(chǎng)環(huán)境的變化使銀行理財(cái)業(yè)務(wù)存在的制度性問題和制度性約束愈發(fā)突出。

2014年，《關(guān)于完善銀行理財(cái)業(yè)務(wù)組織管理體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》（銀監(jiān)發(fā)[2014]35號(hào)）和《商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)監(jiān)督管理辦法》（征求意見稿）等一系列監(jiān)管政策的出臺(tái)，從監(jiān)管的導(dǎo)向來看，商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)應(yīng)向真正資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)相對(duì)于表內(nèi)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)子公司制已是大勢(shì)所趨。

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)分拆成立子公司的根本目的業(yè)務(wù)破除業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的障礙，提升業(yè)務(wù)效率，提高業(yè)務(wù)收入。結(jié)合國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)來看，目前銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)可以分為傳統(tǒng)部門制、事業(yè)部制和子公司制三大類。商業(yè)銀行開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)以來多采用傳統(tǒng)部門制運(yùn)作方式，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由一個(gè)總行一級(jí)部門經(jīng)營運(yùn)作。這一制度下，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)難以和銀行自營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效隔離，前中后臺(tái)分工、總分行分工、部門或條線間分工都不清晰，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部成本很高。

事業(yè)部制是近兩年根據(jù)監(jiān)管導(dǎo)向逐步發(fā)展起來的組織架構(gòu)。相對(duì)于傳統(tǒng)部門制，這一制度賦予資產(chǎn)管理部門更多的投資決策權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)限和人財(cái)物權(quán)限，明確了前中后臺(tái)職責(zé)，改善了業(yè)務(wù)流程分割的問題，但是表內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)隔離、部門或條線間分工、總分行分工的問題仍然存在。總體來說，事業(yè)部制是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過渡階段。

子公司制是目前多家商業(yè)銀行正在探索的組織架構(gòu)。為保護(hù)投資者利益，防止利益輸送和利益侵占，國際通行做法是商業(yè)銀行在開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)和銀行表內(nèi)業(yè)務(wù)時(shí)，分別由不同的法人實(shí)體負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。子公司制不僅有利于徹底解決銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展的諸多本質(zhì)問題，對(duì)于銀行本身而言也是一種高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)子公司制改革從理論到實(shí)踐都處于探索階段，尚無成熟的經(jīng)驗(yàn)或者模式，所以在改革之初就應(yīng)該把握關(guān)鍵要素、完善制度設(shè)計(jì)，使改革走向良性路徑。理財(cái)業(yè)務(wù)分拆成立子公司的有以下三點(diǎn)關(guān)鍵要素。

解決對(duì)于銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)依存的問題。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)對(duì)于銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依存對(duì)于理財(cái)業(yè)務(wù)而言是一把雙刃劍，一方面，如前文所述，阻礙了業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)的培育和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；另一方面，也是業(yè)務(wù)近幾年快速發(fā)展的重要基礎(chǔ)。例如，銀行的信譽(yù)基礎(chǔ)和銷售網(wǎng)絡(luò)是理財(cái)產(chǎn)品客群的重要保障，銀行的企業(yè)客戶資源和信貸資源給理財(cái)業(yè)務(wù)帶來了大量高收益資產(chǎn)。由于長期對(duì)于母體的依存使得銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的投資研究能力和市場(chǎng)交易能力相對(duì)于基金、信托、證券等資管同業(yè)而言較弱，對(duì)于如何保持和提高成為獨(dú)立子公司后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，筆者認(rèn)為有四個(gè)重點(diǎn)：一是產(chǎn)品形態(tài)將從預(yù)期收益率型產(chǎn)品一家獨(dú)大逐步過渡為預(yù)期收益率型產(chǎn)品和凈值型產(chǎn)品并舉；二是資產(chǎn)構(gòu)建、投資交易和流動(dòng)性管理上堅(jiān)持柵欄原則和公允交易原則；三是盡快形成區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注點(diǎn)從以信用風(fēng)險(xiǎn)為主轉(zhuǎn)向信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并重；四是利用委托投資引入外部投資管理資源，逐步培育專業(yè)投資管理能力。

重構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)鏈條。從橫向來看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)緊密連接下游財(cái)富管理業(yè)務(wù)和上游投資銀行業(yè)務(wù)，在傳統(tǒng)部門銀行中這三者分屬不同部門或條線；從縱向來看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)存在總分行分工的問題，總行統(tǒng)一經(jīng)營管理，分行則是資金和資產(chǎn)的重要來源。在現(xiàn)有的部門制或者事業(yè)部制運(yùn)作中，不少銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展都或多或少的受到部門分割和總分行分割的影響，在分拆成立子公司時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)于資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行重構(gòu)。

橫向業(yè)務(wù)鏈條上，一方面，子公司必須具有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)審批和授信管理權(quán)限，資產(chǎn)采集方式從行內(nèi)采集為主過渡到全市場(chǎng)采集，行內(nèi)采集為輔。另一方面，子公司應(yīng)該獨(dú)立拓展銷售渠道作為行內(nèi)渠道的補(bǔ)充，

縱向業(yè)務(wù)鏈條上，子公司應(yīng)當(dāng)在業(yè)務(wù)發(fā)展成熟的省份設(shè)置區(qū)域分公司，在業(yè)務(wù)規(guī)模的省設(shè)置隸屬于區(qū)域分公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系點(diǎn)，原來分行的業(yè)務(wù)和人員劃撥至區(qū)域分公司或業(yè)務(wù)聯(lián)系點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的統(tǒng)一垂直管理。

完善激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化人力資源建設(shè)。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是一項(xiàng)技術(shù)密集型業(yè)務(wù)，人力資源建設(shè)對(duì)于子公司的發(fā)展非常重要。在大資管時(shí)代，由于業(yè)務(wù)的融合度和相關(guān)度較高，往往一兩個(gè)優(yōu)秀人才就決定一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的發(fā)展成效，所以各類機(jī)構(gòu)對(duì)于優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。與其他同業(yè)相比，銀行的人才激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系相對(duì)落伍，基本上成為了金融行業(yè)的人才培養(yǎng)學(xué)校，從業(yè)年限5至10年的一線中堅(jiān)力量流失嚴(yán)重，形成了新晉員工還未樹立全面風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)就成為業(yè)務(wù)骨干，資深員工缺乏創(chuàng)新和奮進(jìn)意識(shí)的人才斷檔情況。

銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)面對(duì)的人才競(jìng)爭(zhēng)壓力更大，所以銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)成立子公司之初就應(yīng)當(dāng)獲得充分的人力資源權(quán)限，通過明確的晉升通道、良好的薪酬體系和股權(quán)激勵(lì)、員工持股和合伙人文化來增強(qiáng)對(duì)于優(yōu)秀人才的吸引力。

銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)子公司制核心思想是通過對(duì)理財(cái)組織管理體系、風(fēng)險(xiǎn)控制體系和具體業(yè)務(wù)模式的治理調(diào)整，提高資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在銀行內(nèi)部相對(duì)于其他業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與自營業(yè)務(wù)的真正分離，從而使銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)回歸到由客戶承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益的代客業(yè)務(wù)本質(zhì)屬性。

子公司制改革和正在推進(jìn)的銀行理財(cái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，相輔相成，將對(duì)商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)將產(chǎn)生巨大的影響。各家銀行能否搶占制度紅利的先機(jī)，能否盡快通過成立資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)子公司進(jìn)而完成業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型，一定程度上決定了該銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在未來市場(chǎng)上的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。