調(diào)查顯示，財資管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)刻不容緩。中國企業(yè)需要加強(qiáng)財資管理的集中度，考慮采用更為先進(jìn)與專業(yè)的財資管理系統(tǒng)，同時也需要將范疇從基礎(chǔ)的現(xiàn)金管理拓展到風(fēng)險管理上去。

　　中國企業(yè)已將新技術(shù)和風(fēng)險控制作為其財資管理部門的重點投資領(lǐng)域。這符合他們提高現(xiàn)金管理效率、加強(qiáng)財務(wù)控制，以及更大力地支持業(yè)務(wù)增長的經(jīng)營目標(biāo)。

　　企業(yè)財資管理的現(xiàn)狀

　　實施集中財資管理的企業(yè)仍占少數(shù)

　　就財資管理的集中度而言，實施高度集中財資管理模式的企業(yè)仍然占少數(shù)。近三分之一的受訪企業(yè)（22家）表示，全球財資中心做出集團(tuán)所有決策。這其中除了7家是外資企業(yè)/中外合資外，股份制/上市公司/民營企業(yè)為13家，國有企業(yè)為2家。這顯示，相比較國有企業(yè)而言，在外資企業(yè)和私營/股份制企業(yè)中，資金在集團(tuán)層面集中管理的比例要更高一些。

　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模變得更大，必然要在資金的總部集中與區(qū)域自治之間確立有效的平衡，以保障集團(tuán)資金管理有效的透明度和實操層面的執(zhí)行力。有20家企業(yè)表示，區(qū)域財資中心作出本區(qū)域的財資決策，值得一提的是其中有兩家為亞洲跨國公司。

　　相對于資金集中管理而言，分權(quán)式的管理仍然比較常見。有24家企業(yè)回復(fù)，每個子公司都設(shè)有自身的財資部門，其中5家為國有企業(yè)，占參訪國有企業(yè)數(shù)量一半以上。有5家外資/中外合資企業(yè)選擇在子公司設(shè)立自身財資部門，其比例也達(dá)到了近三分之一，凸現(xiàn)出外資企業(yè)之間財資管理的差別很大。當(dāng)然，這也有可能由于一些外資企業(yè)出于管理實際的需要，尤其是中國市場因為監(jiān)管原因相對獨立，令設(shè)立專門的財資管理團(tuán)隊成為必要。

　　企業(yè)仍然依賴內(nèi)部的財資管理系統(tǒng)

　　財資管理體系（TMS）的使用是衡量一家企業(yè)財資管理水平的標(biāo)桿。調(diào)研顯示，絕大多數(shù)企業(yè)仍選擇使用獨立的財資管理系統(tǒng)。同時出于中國市場的特點，使用銀行提供銀企直連解決方案的比例也很高。相對而言組合使用基于云平臺的TMS以及諸如“市場數(shù)據(jù)終端”等專業(yè)財資管理功能的企業(yè)比例很低。

　　就財資管理系統(tǒng)而言，33家受訪企業(yè)選擇使用供應(yīng)商提供的財資管理系統(tǒng)，比例超過一半。此外12家企業(yè)表示，使用自行開發(fā)的財資系統(tǒng)，其中3家為國有企業(yè)。

　　有3家選擇同時擁有內(nèi)部開發(fā)財資系統(tǒng)，與供應(yīng)商提供的財資管理系統(tǒng)，兩者相加，即有42家或者近3/4的受訪企業(yè)選擇內(nèi)部開發(fā)的或者由供應(yīng)商提供的財資管理系統(tǒng)。

　　此外，具有中國特色的一點的是，銀行提供的銀企直連解決方案也占據(jù)了很大的比例。19家（近三分之一的企業(yè)）擁有這樣的銀行平臺。此外有7家選擇使用網(wǎng)銀，4家選擇手工Excel。

　　相對而言，雖然最近幾年云平臺及“軟件即服務(wù)”的發(fā)展突飛猛進(jìn)，企業(yè)在財資管理方面使用云平臺仍然十分慎重，只有7家企業(yè)選擇設(shè)在公共服務(wù)器云上由供應(yīng)商提供的財資管理系統(tǒng)，用市場數(shù)據(jù)終端的企業(yè)只有3家。

　　企業(yè)財資管理仍專注于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)

　　受訪企業(yè)財資部門就職能劃分而言，主要集中在基本的財資管理業(yè)務(wù)。絕大多數(shù)企業(yè)將現(xiàn)金管理、現(xiàn)金流預(yù)測、銀行關(guān)系與賬戶管理、營運資金管理列為財資管理的主要范疇。有3/4的企業(yè)也將支付流程列為財資管理的涵蓋點，凸顯出支付環(huán)節(jié)的重要性，也是對市場上第三方支付、基于互聯(lián)網(wǎng)支付的興起的一種反映。

　　在基礎(chǔ)的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)之上，有超過一半的企業(yè)財資部門負(fù)責(zé)“負(fù)債與投資管理”。其中有7家外資/合資企業(yè)將“負(fù)債與投資管理”列為重要的財資管理象限。此外，只有2家國有企業(yè)財資管理涵蓋這一業(yè)務(wù)。

　　相對而言，外匯、利率、大宗商品的對沖與風(fēng)險管理是少數(shù)企業(yè)財資管理涵蓋的范疇，比例都超過1/3。

　　財資管理轉(zhuǎn)型

　　調(diào)研顯示，大多數(shù)企業(yè)都將財資管理轉(zhuǎn)型列入議事日程，其中有超過一半的受訪企業(yè)（34家）表示正在轉(zhuǎn)型過程中。有9家企業(yè)表示已完成了財資轉(zhuǎn)型，其中3家為外資企業(yè)。

　　相對而言，只有18家或者不到三分之一的企業(yè)明確表示，沒有財資轉(zhuǎn)型的計劃，其中8家為外資/中外合資企業(yè)?？梢赃@樣理解，一些外資與中外合資企業(yè)因為其財資管理體系已經(jīng)與全球最佳實踐接軌，不再有轉(zhuǎn)型的需求。

　　推動轉(zhuǎn)型的目的較多，既有提升現(xiàn)金管理水平的要求，又有加強(qiáng)財務(wù)管控的需要，還有提高支持業(yè)務(wù)發(fā)展需求的需要。

　　不少受訪企業(yè)提出，提高現(xiàn)金流預(yù)測能力、加強(qiáng)壓力測試以及處理多幣種賬戶是提升現(xiàn)金管理水平，加強(qiáng)財務(wù)管控的需要。實現(xiàn)迅速的區(qū)域擴(kuò)張以及整合并購的需要則是提升財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)水平的需要。此外也有受訪企業(yè)提出升級資金管理系統(tǒng)，采用成本效益較高的基于云的TMS，從而推動轉(zhuǎn)型。

　　不進(jìn)行財資管理轉(zhuǎn)型也有明確原因。有超過3/4的企業(yè)（14家）表示，公司業(yè)務(wù)規(guī)模不需要改變現(xiàn)有的財資管理系統(tǒng)。類似的，企業(yè)對于嘗試新的財資管理系統(tǒng)，特別是基于云平臺的TMS有其顧慮。其中，既有對“云”和“軟件即服務(wù)”在安全方面的擔(dān)心，又有對與現(xiàn)有系統(tǒng)整合問題的顧慮，還有企業(yè)表示缺少能管理系統(tǒng)改變的人才。

　　費用并非是企業(yè)不進(jìn)行轉(zhuǎn)型的主要原因。制約企業(yè)財資轉(zhuǎn)型還有其他方面的原因。一家外資企業(yè)表示，轉(zhuǎn)型沒有意義，因為外匯和跨境現(xiàn)金流受到限制。一家企業(yè)表示因為自己是境內(nèi)上市公司，業(yè)務(wù)沒有多元化，沒有特別的財資管理需求。

　　如何推進(jìn)轉(zhuǎn)型？

　　無論企業(yè)是否選擇推動財資管理轉(zhuǎn)型，調(diào)研顯示關(guān)鍵的著眼點都是TMS。

　　我們讓受訪企業(yè)對自身TMS進(jìn)行梳理，并選出最為重要的技術(shù)平臺。超過1/3的受訪企業(yè)（22家）仍然把（設(shè)置在公司內(nèi)的）客戶端/服務(wù)器作為最重要的技術(shù)平臺。相對應(yīng)的，也有將近三分之一的受訪企業(yè)將云計算（16家）或者集合云計算和客戶端（2家）列為重要的技術(shù)平臺。由此可見，對先進(jìn)技術(shù)的理解與推動財資管理變革相輔相成。

　　未來兩年會投資哪些技術(shù)領(lǐng)域？

　　調(diào)研顯示，接近一半的受訪企業(yè)（26家）仍然把ERP的安裝和升級作為投資重點，只有1/6的企業(yè)（10家）會在細(xì)分的TMS安裝和升級領(lǐng)域內(nèi)投資。企業(yè)對ERP的專注意味著國內(nèi)企業(yè)對于依賴IT提升管理已經(jīng)不再陌生。

　　同時對TMS較低的關(guān)注度意味著不少企業(yè)仍然沒有一個比較好的綜合IT管理平臺，從IT投資的序列上講，仍然將實施綜合性的IT管理平臺作為要務(wù)，把相對專業(yè)性的TMS放在比較次要的地位上。不過，從另一角度來看，受訪企業(yè)的風(fēng)險管理意識也正在明顯加強(qiáng)，有將近一半的企業(yè)（26家）將改變風(fēng)險管理工具和流程作為未來IT投資的重點。

　　值得注意的是，有3家企業(yè)將SWIFT的鏈接與支付作為IT投資重點。企業(yè)實施SWIFT通常與其擁有大量跨境資金交易，需要構(gòu)建涵蓋全球的資金管理體系有關(guān)。而這三家企業(yè)均是外企，凸顯國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建全球資金管理系統(tǒng)的需求尚不急迫。

　　做出哪些變革？

　　超過3/4的受訪企業(yè)（49家）把改變內(nèi)部流程列入變革的要務(wù)。具體而言，內(nèi)部流程的變革有著戰(zhàn)略層面的考慮。有受訪企業(yè)明確表示，財資管理的流程需要“與業(yè)務(wù)流程有較高的匹配程度”。也有企業(yè)提出，財資管理需要“與業(yè)務(wù)相結(jié)合，對業(yè)務(wù)的促進(jìn)要有價值導(dǎo)向”。在理念層面，有企業(yè)提出，打造“戰(zhàn)略財務(wù)，業(yè)務(wù)財務(wù)和平臺財務(wù)”的三位一體的新體系，而財資管理則需要建設(shè)“全球統(tǒng)一結(jié)算平臺結(jié)算中心或財務(wù)公司”。也有企業(yè)將財務(wù)共享服務(wù)作為流程變革的重點。

　　除內(nèi)部流程變革外，獲取新技術(shù)也是變革的要點。

　　總體而言，推進(jìn)企業(yè)財資管理變革是多方面的，既需要戰(zhàn)略層面的考慮，也需要戰(zhàn)術(shù)層面的安排，更需要對系統(tǒng)和人力資源的投入。