高效的流動資金管理并不是要求找到一個統一的“正確答案”，對一家企業有效的方法也許并不適用于其他企業。然而企業仍可應用一些通用的原則來確保達到最優流動資金效率。

　　最佳流動資金效率的水平因行業和公司而異。應收賬款天數達到35天也許在一個行業里堪稱卓越，但在另一個行業里卻可能是很差的。隨著新技術的出現、監管條例的變更、銀行新推出的產品，以及企業通過提高系統內部效率改進資金流動，最佳流動資金效率的標準也在不斷變化。

　　焦點：收款和對賬

　　這種變化的一個例子是，亞洲許多企業將關注的焦點轉向收款和對賬，將其作為通過減少應收賬款天數提高流動資金效率的關鍵組成部分。雖然企業已為提高實物供應鏈的效率而開展了諸多工作，但相關的財務供應鏈卻并非總是能與之齊頭并進。如今我們的客戶告訴我們，他們正在付出更多的努力，縮短從訂單到現金的周期，以減少應收賬款天數。這里的關鍵不再是僅僅從銷售中獲得現金收入，還要準確而迅速地核銷具體的客戶發票。不能把這項工作做好的公司，最終會產生大量未分配的現金余額——或是由于向客戶追討早已付款的發票或錯誤地凍結客戶賬戶令他們無法繼續購買，結果則會有可能造成客戶的疏遠。

　　資金管理部門只要掌握了實時而準確的現金信息，就完全可以將制造領域的“即時化”技術應用于流動性管理。

　　這種重點轉移的另一個因素就是信息。首席財務官和資金管理者需要從內部系統中獲取準確而完整的信息，以高效地管理企業流動性。信息的質量和及時性在很大程度上取決于收款和對賬的效率。資金管理部門只要掌握了實時而準確的現金信息，就完全可以將制造領域的 “即時化”技術應用于流動性管理，進而對流動資金效率產生影響；企業可以利用成本低廉的內部流動資金，為資金短缺的業務單元融資，以降低他們的流動資金成本，而那些資金富余的業務單元也可以獲得更多的投資回報。

　　減少應收賬款天數策略

　　企業可以應用一系列互補的戰略，來達到減少應收賬款天數的目的。例如說服客戶采用電子化支付方式，就可以加快清算資金的回收和正確使用，進而提高客戶信貸額度的管理效率。因為通過更及時地跟蹤其賬戶中的實際余額可以加快發貨速度，縮短從訂單到現金的周期。

　　對銷售隊伍進行培訓，要考慮到延長信貸期限的影響，也可以改進公司的流動資金周轉。只為傭金而工作的銷售人員，也許會單純為了達成交易而延長信貸期限。如果將信貸期限定為銷售人員的關鍵績效指標之一，就可以大大改進流動資金狀況。

　　改進應收賬款天數和應收賬款營運

　　全球銀行的各種工具，能夠幫助企業精簡關鍵營運業務，進而減少應收賬款天數。例如摩根大通一直在積極幫助企業客戶構建并實施一系列戰略，以說服客戶改用直接借記等電子收款渠道。在客戶選擇繼續用支票向企業付款的情況下，銀行應該可以提供外包支票處理服務，從紙質票據中采集數據，將其轉換為電子信息流，然后再通過一個直接的主機到主機鏈接，直接輸入企業資源規劃系統。從企業的角度來看，這意味著即使是紙質票據支付也可以實現全自動處理。

　　許多銀行通過為每個客戶分配一個唯一的參考編號，提供增強版付款人識別服務，由此提高付款對賬的效率。此外如果一家銀行擁有廣泛的市場覆蓋，那么它也可以采取更為直接的識別途經。如果企業及其客戶都是同一家銀行的客戶，那么銀行可以直接完成信息循環，并提供獨一無二的豐富數據。

　　改進應付賬款天數的機會

　　當企業對其亞洲業務采取分散式管理時，在支付期限方面常常會形成非標準化的做法。例如與同一家供應商打交道的多個業務單元也許會在不同的時間付款——有些會不必要地提前付款。這大大降低了流動資金效率，增加了準確預測現金流的難度。在這種情況下，由于重復支出——這些成本往往會更高，因為亞洲的許多公司使用支票進行支付，與通過自動交換中心支付相比，其總項目成本要高得多。在這個領域，優秀的銀行同樣能幫助企業遷移到電子支付或支票外包，進而改進應付賬款天數。如今一些企業不再運行每月一次的支票流程，而是對工作量進行更為均衡的分配，每周或每兩周運行一次與供應商時間配合得更加緊密的電子支付流程，以便能利用可能獲得的提前結算折扣。

　　延長應付賬款天數

　　延長應付賬款天數對于流動資金狀況有顯著的好處，但這個過程需要謹慎對待。雖然大型企業可以利用自己的影響力，迫使供應商接受延期結算的條件，但這可能會帶來巨大的營運風險：小供應商可能會被排擠出局，或干脆決定另尋客戶。

　　金融危機之后，由于流動資金的外部來源相對短缺，“直接”延長應付賬款天數的可行性也有所下降，因為供應商可能無法獲得必要的資金來支持這種方式。因此越來越多在亞洲經營的大型企業轉而采取間接方式來延長應付賬款天數——例如供應鏈融資。供應鏈金融利用信譽卓著的“固定”買家及其供應商之間的信譽差，創造了一個雙贏的局面。

　　改進應付賬款天數的營運

　　銀行可以為企業量身定制擴展到整個支付處理范圍的供應鏈融資解決方案。例如銀行也許可以直接同企業的供應商接觸，幫助他們遷移到電子開票模式，從而節省下人工處理紙質發票的成本。最終銀行還應該能以此為基礎，通過提供主機到主機合并支付處理服務，徹底實現整個支付流程端到端的自動化。作為支付自動化的一部分，摩根大通等銀行還提供專業化咨詢服務，包括整個支付流程的（再）設計以及遷移到共享服務中心模式的工作流程等大規模基礎設施工作。

　　綜合運作

　　貫穿最佳流動資金管理的共同因素就是可見度、效率和控制。能夠有效利用其知識、流程、產品和服務的銀行，最終將有能力提供所有這些關鍵因素。

　　不過許多企業往往會忘記，提高流動資金效率不僅僅是增加應付賬款天數，減少應收賬款天數。只有當流動性管理和流動資金管理實現協同整合時，才能獲得最大的利益。例如流動性管理任務（例如預測）績效的改進，能夠反過來促成流動資金部署效率的提高。同理因快速/準確的對賬而提高了信息質量，也會使預測準確度的增強成為可能。綜合改進應收賬款、應付賬款和流動性的最終結果是確鑿有形的；為數眾多的摩根大通的客戶已經發現，這種更具整體性的方法有效改善并提高了現金流。

　　結論：從基礎做起

　　實現這一虛擬周期顯然需要進行內部改革，但也同樣需要對銀行服務供應商進行合并和精簡。多重銀行關系會產生多個（常常是多余的）賬戶。除了不必要的維護費用以外，這些賬戶還造成界面、數據和流程的分散 /重復，進而影響到對賬和了解可用流動資金總額實際情況的能力，導致預測失準，流動資金受損。

　　因此地域覆蓋廣泛，能夠提供同質數據和流程的銀行是非常有價值的，但僅其本身只能提供一個基礎。要想達到目的需要三個因素：合理而精簡的銀行賬戶結構；由一流銀行報告和數據充實性提供支持的高效收款 /對賬；同類中最佳的現金池結構，以實現資金的集中，并確保將閑置余額投入使用。

　　如果所有這些因素俱已齊備并實現緊密整合，那么最佳流動資金就可以成為現實——而不僅僅是愿望。

　　（作者為摩根大通資金管理服務部副總裁、流動資金顧問）