來源：供應鏈管理與運營

本文闡述運用供應鏈理論研究連鎖零售企業經營發展模式的意義，并從生產端對接、流通端對接和內部運營管理等方面揭示連鎖零售企業現有的經營發展模式中蘊含的問題，最后給出優化連鎖零售企業發展模式的對策建議。 

關鍵詞：供應鏈 零售連鎖 經營模式 

引言 

在激烈的市場競爭環境下，為鞏固核心競爭優勢，連鎖零售企業應當突破傳統的、強化企業內部的經營發展模式，轉而建立起依靠供應鏈系統來鞏固供應鏈整體競爭實力的經營發展模式。對連鎖零售企業的供應鏈條進行結構性分析可發現，供應商是連鎖零售企業供應鏈系統管理的起點，市場客戶則是連鎖零售企業供應鏈系統管理的終點。優化供應鏈發展模式要求連鎖零售企業科學對接上游生產端并優化對接下游流通端，以優化供應鏈系統結構的方式來提升其供應鏈功能作用，確保連鎖零售企業進入平穩高效的發展軌道。 

連鎖零售企業經營發展模式問題剖析 

（一）連鎖零售企業的生產端對接問題剖析 

信息不對稱性阻礙供應鏈成員企業間協同運作效率。供應鏈成員企業間的信息系統運行有效性是決定供應鏈系統成員企業間協同運作效能的關鍵。阻礙連鎖零售企業與上游供應鏈企業之間的業務對接效能的主要障礙是連鎖零售企業無法將其所獲取的終端零售市場需求信息及時有效地反饋給上游生產企業。這令上游生產企業無法根據下游市場信息的變動趨勢來及時調整其生產線排程，從而擴大了上游生產企業的產量與下游零售企業及終端市場的需求量之間的偏差。上游供應商企業并非對下游零售商所提供的終端市場信息進行簡單接收，它會根據本企業利益來分析終端市場的需求內容并對其變動趨勢做出預測。供應商企業會根據其預測結果來制定生產排程計劃，以應對終端市場需求的非均衡波動。但由于供應商對終端市場的預測是基于其歷史銷售和生產經驗所做出的，在外部營銷環境變異和市場價格波動的影響下，供應商在修正銷售端需求預測方面存在偏差，由此導致的訂貨批量決策失誤和庫存責任失衡問題，使得供應商在生產、供應、庫存管理和市場營銷領域的決策偏離真實值的幅度增大。 

（二）連鎖零售企業的流通端對接問題剖析 

自營化配送體系抬高連鎖零售企業配送成本。雖然連鎖零售企業的整體運營規模相對較大，但出于方便購物的目的，連鎖零售企業的多數門店的運營規模相對較小，其單次配送規模及單品配送量相對較小，多頻次小批量配送需求給連鎖零售企業帶來較高的配送成本負擔。導致這一問題的原因在于連鎖零售企業既有自營化配送模式的局限性，連鎖零售企業的配送中心只對內提供配送服務，這為其配送中心埋下了產能供需失衡的隱患。由于連鎖零售企業的配送系統在每一個工作時段的生產能力都具有恒定值，而連鎖零售商企業的門店配貨需求卻隨著市場需求而變化，其需求值具有隨機波動性，由此導致二者失衡風險。再者，連鎖零售企業的自營化配送體系缺乏足額的專業化設施投資能力。在多數連鎖零售企業的自營化配送體系中，多數配送業務工作主要依賴于人力來完成，諸如裝卸、搬運等工作是以人力為主叉車為輔，其店內訂單貨物的分揀工作亦是以手工為主，相應的冷鏈配送設備更是稀缺。這種操作模式拉長了連鎖零售企業的供貨時間并嚴重降低其配貨系統運作效率。這是由于連鎖零售企業的專業流通設備雖是必需品但卻使用效率較低，為節省流通成本的目的，連鎖零售企業缺乏專業化設施與設備投資的意愿。 

（三）連鎖零售企業的內部運營管理問題剖析 

運營成本高企影響連鎖零售企業市場競爭力。美國次貸危機誘發全球性經濟衰退，進而導致我國的生產性實體企業的產品滯銷和運營績效下滑問題。多數實體企業通過變賣資產并轉而投資房地產市場的方式來確保自有資金的保值增值，由此抬高了包括商業地產的房地產市場價格。當前多數連鎖零售企業的商業網點設置在城鎮地區的繁華商業區或人口密度高的居民區，此種商業網點布局方案雖然為消費者提供更多購物便利，但也同時抬高了連鎖零售企業門店的租金水平。高企的門店租金率對于毛利率水平持續走低的連鎖零售企業而言是難以承受的負擔。從供應端分析，由于連鎖零售企業的配送系統建設相對滯后，這制約了連鎖零售企業通過統一采購和統一配送政策來降低采購成本的努力效果的實現。多數連鎖零售企業通過制定較高進場費的方式來彌補其運作成本與收益缺口，但部分連鎖零售企業制定的較高的進場費超過了上游供貨商的承擔水平，激化了連鎖零售企業與供貨商之間的緊張關系，降低了上游供貨商與下游零售商的合作意愿。 

供應鏈視域下連鎖零售企業經營發展路徑探討 

（一）優化連鎖零售企業的供應端對接效能 

其一，連鎖零售企業應建立“廠商”與“超市”供應鏈對接模式。考慮到連鎖超市所面對的零售市場是一個充分競爭市場，在完全競爭的市場機制作用下連鎖超市市場價格并不能由連鎖超市來控制。為此，連鎖超市需要通過強化對上游供應商的管理的方式來有效控制住其商品采購價格，以有效加大其產品的進貨成本與銷售價格之間的利差。為此，連鎖超市應當以供應鏈系統管理為平臺來強化“廠商”與“超市”對接能力。考慮到連鎖零售企業的采購規模較為龐大，與小型產品供應商之間的小額頻繁交易將會抬高連鎖零售企業的訂貨成本。為此，連鎖零售企業應當加強與核心供應商之間的業務聯系水平，建立起“廠商”與“超市”無縫對接的供應鏈運作模式。 

其二，連鎖零售企業可采取“訂單驅動”模式來提高供應鏈運作效率。通常而言，下游的連鎖零售企業下達的訂單的訂貨提前期越短，其訂量精準度越高。故此，為有效化解供應鏈系統中的長鞭效應所帶來的銷售損失和庫存積壓問題，上游供應商企業應鼓勵下游零售企業壓縮其訂貨提前期。但訂貨提前期的縮短將對上游供應商企業的生產系統的快速響應能力提出更高要求，要求供應商企業可以通過連鎖零售企業的信息系統及時獲取終端市場的銷售信息和物流強度變動趨勢。上游供應商企業可以據此來及時制定相應的生產排程計劃，以及時響應終端市場的訂單需求。再者，雖然連鎖零售企業的終端市場的銷售總量較高，但其單品銷售量通常較小，這決定了連鎖零售企業下達給供應商企業的訂單表現為單品訂單規模較小且訂單數量較多的特點。這一訂單特點反饋到供應商的生產及物流領域上，則呈現為高頻次和小數量的生產排程特點。這要求連鎖零售企業應當選擇那些具有較強的柔性化生產能力的上游生產企業來作為其合格供應商，以有效滿足連鎖零售企業對其訂單執行的高及時率的要求。

（二）創新連鎖零售企業的流通端對接模式 

其一，連鎖零售企業可采取協同配送經營模式來降低配送成本。針對連鎖零售企業的整體運營規模相對較大與門店運營規模相對較小的矛盾，以及由此帶來的單次配送和單品配送規模相對較小及相應的配送成本較高的矛盾，連鎖零售企業可以采取建立協同配送系統的方式來分擔其高配送成本。針對連鎖型企業的特點，連鎖零售企業可采取以貨主為主體的協同配送模式。這要求連鎖零售企業通過與業務關聯方企業合資成立新公司的方式來建構起協同配送公共平臺，依托該平臺企業來將那些有配送需求的上游生產廠商、中游批發商和下游零售商的訂單整合到統一的配送平臺上。連鎖零售企業要求本企業的各門店及業務關聯方企業在每天中午十二點整和晚十點整將各自的配送需求發動到協同配送公共平臺上進行門店要貨集單，并依據訂單數量及品類對該批訂單進行分揀處理。協同配送公共平臺控制者在整理訂單中的各項信息的基礎上來制定配送方案，以此為依據來調度運輸工具并安排運輸線路。考慮到不同運輸工具配載的商品品類及配送目標客戶的差異性，配送中心可以采取將不同目標客戶的貨物進行分線路混載的統一配送方式來實現預定配送方案。 

其二，連鎖零售企業采購第三方配送機構服務。考慮到連鎖零售企業的部分配送業務需要專業化的配送設施與設備支持，為滿足諸如生鮮農產品等特殊貨物的即時化配送需求，連鎖零售企業可以外購第三方物流企業的配送服務。連鎖零售企業可通過互聯網將其門店的銷售信息與第三方物流企業的信息網絡對接，以跨企業的作業流程重組的方式來提升連鎖零售企業響應終端市場需求變動的能力。第三方物流企業根據連鎖零售企業反饋的銷售信息來挖掘出其店面配送需求信息，并運用其專業配送網絡來將供應商貨物高效地配送給連鎖零售企業。采取外包給第三方物流模式的連鎖零售企業可以節省自設倉庫與配送中心的成本，亦減少其在購置專業配送設施與設備領域上的投資。這是由于第三方物流配送機構可以通過整合各客戶企業的配送需求，來實現標的物的集成化、一體化高效配送。為提高服務連鎖零售企業的配送質量，連鎖零售企業應當配合第三方物流企業來實施物流基礎模數策略，對諸如集裝箱、托盤等各類配送工具實施標準化尺寸，并在超市各門店的配送流程上實施標準化作業。連鎖零售企業還應建立起流程標準文本，對企業各部門進行標準化操作培訓，不僅確保各類物流設備的統一，更要切實提升物流作業流程和作業質量的標準化水平。 

（三）改善連鎖零售企業的運營管理策略 

其一，以錯位競爭策略來培育連鎖零售企業的核心競爭力。連鎖零售企業決策層應當認知到擴張連鎖零售企業的規模并非零售企業成功的唯一選項，增強企業的核心競爭力是支持連鎖零售企業可持續發展的基石。針對當前連鎖零售行業的同質化競爭格局所導致的過度價格競爭問題，連鎖零售企業應當采取錯位競爭策略來打造有別于傳統連鎖零售企業的核心競爭力。錯位競爭策略要求連鎖零售企業將其非主營業務做外包處理，并將其主要的運營資源集中到其主營業務中。連鎖零售企業可以在其主營業務中大力推動特色化經營策略，以便使連鎖超市的商品與服務具有業內獨占性。顧客必須在該連鎖超市中購買特定的商品與服務，這種商品與服務便可以從排他性服務中獲取較高利潤，進而可保障連鎖超市能夠免受其它競爭者的低價競爭策略的攻擊。為達成這一目標，連鎖超市需要深入探析市場競爭特征并據此來制定連鎖超市的差異化市場定位，以此來為企業構筑以差異化服務為內涵的市場進入壁壘，并從中享有壟斷性利益。 

其二，以品牌策略來提升連鎖零售企業的收益水平。在當前連鎖零售行業運營質量普遍下行的宏觀背景下，連鎖零售企業應當積極以品牌化策略為切入點來推動連鎖零售經營模式的轉型升級。品牌化策略要求連鎖零售企業摒棄從上游供應商處“集貨”并簡單地將貨物轉移到流通領域的傳統流通商運營模式，這是由于連鎖零售企業在此模式下僅能夠賺取流通環節利潤。連鎖零售企業應建立起以連鎖超市的自有品牌為核心的零售服務新體系，向上游企業定制記載本企業品牌標識的商品。對連鎖零售企業而言，這種運營模式的轉變意味著連鎖零售企業需要從長期依賴收取通道費的流通型盈利模式，轉變為通過向顧客提供增值服務的方式來獲得利潤的服務型盈利模式。對于長期依賴引進現有品牌入場并收取入場費來盈利的連鎖零售企業而言，多數企業內部缺乏支持自有化品牌運作的組織結構及運營模式，同時從銷售端來看，多數消費者對連鎖零售企業的自有品牌的商品品質仍心有憂慮。這要求連鎖零售企業對零售環節進行大規模前期投入，將更多營銷資源投放到消費教育活動中以積極引導消費者選擇其自有品牌來消費，同時還應當通過技術研發和資源整合的方式來提升連鎖零售企業對上游供應鏈的控制能力和終端消費者市場的影響力，在零供雙方協同和供應鏈整合上同步發力，將自有品牌做大做強。