正如英國金融時報在報道中所稱的那樣，“大宗商品交易商產業仍然是一個黑洞。”

　　這些交易商不從公共市場融資，從事著類似以前東印度公司那樣的全球范圍的商品實物貿易，同時在期貨市場中投機。他們擁有廣闊的資訊網絡，監控著全球商品的供應和需求，它們利用這些數據進行套利活動。他們都有一個共同的特征——兇猛而低調。

　　對絕大多數的市場參與者來說，這些寡頭公司讓人既敬又畏。很多人想問，巨頭們在大宗商品市場上一呼百應的影響力從何而來？這次我們就一起來看看這些貿易公司的情況。

　　不容置疑的競爭優勢

　　有別于大型銀行，大宗商品貿易商很大程度上是不受監管的。這個競爭優勢具有相當大的爭議，這已經引起了一些人的恐慌，特別是其中的一些貿易商已經開始填補西方銀行對大宗商品生產企業的融資空缺。

　　低稅負進一步放大了它們的優勢，它們的稅負比原油和礦山企業低多了，甚至比華爾街的金融機構還低。原油和礦上企業支付的有效稅率平均在30-45%之間，華爾街銀行的有效稅率約為20%，而大宗商品交易商只需要在瑞士、塞浦路斯、荷蘭和新加坡這樣的國家支付5-15%的有效稅率。迪拜和香港甚至為了吸引交易商進駐，推出零稅負的激勵計劃。

　　但這些貿易商長袖善舞的真正領域，是在各國大宗商品生產方（上游）和消費方（中下游）之間牽線搭橋，賺取流通環節的差價。為了鎖定利潤，他們往往要為現貨做套期保值，同時也會利用市場信息不對稱在套期保值之外投機。

　　因為政治原因，風險偏好度低的企業不敢去這些國度掘金，這些國度也因某些原因會被國際社會施加某種貿易限制或經濟制裁。為了解決這些國家出口商品賺取外匯的需求，需要某個人冒風險去突破此類局面，比如具有國際資源的大宗商品貿易商。這種突破只能靠某些方面的違規，而違規往往意味著背后的黑幕。此類被稱為“灰色交易”。但老實說，也并不是所有動蕩國家他們都敢去，比如朝鮮，貌似就沒有誰敢去碰這個高壓線。

　　Glencore 嘉能可

　　瑞士，主營基本金屬。公司前身叫 Marc Rich，由一度流亡的美國人 Marc Rich（馬克·里奇）于1974年創建。因1983年被美國政府指控逃稅和同敵對國家伊朗交易而逃亡瑞士。2001年1月20日，時任美國總統克林頓在任內最后一天特赦了 Rich 。據《紐約時報》報道，在1993年和1994年，管理層收購了Marc Rich的股權后，公司更名為 Glencore。

　　嘉能可早已在事實上超越高盛、摩根士丹利和摩根大通等大名鼎鼎的華爾街投行，成為過去十年中最賺錢的公司之一。這是這個時代最激動人心、卻又鮮為人知的財富傳奇。

　　財富野心

　　相比于嘉吉、路易達孚這些創立于19世紀的老牌大宗商品貿易商，成立不到四十年的嘉能可始終在以一種更為激進卻神秘的方式在改寫這個行業賺錢的模式，以及對未來盈利的想象。

　　嘉能可或許少了一些顯赫的經營歷史以及與之伴隨的商譽積累，但同時也少了一些束縛，在交易和擴張上有著更大的行事空間。打個不恰當的比方，如今的大宗商品交易行業，老貴族依然保有威勢，不按套路出牌也百無禁忌的年輕暴發戶卻更能呼風喚雨。

　　從創立之日起，野心與財富就一直是嘉能可發展歷程的主題詞。為了達成目標，嘉能可不惜回避規則、顛覆規則乃至創造規則，也由此獲得了超乎尋常的財富增長。

　　如今，嘉能可更用一樁屢次被認為“不可能實現”的巨額并購，試圖再次改變行業的游戲法則。2013年5月2日，嘉能可正式對外宣布，該公司以換股形式完成了對英國礦業生產商超達（Xstrata）的并購交易。從那一刻起，嘉能可一躍成為世界第四大礦業生產集團，同時還一并收獲全球最大電煤貿易企業和鉻鐵生產商、最大鋅生產商、第三大銅礦開采商和第四大鎳礦開采商等系列“頭銜”。當然，這個鋅產量占全球總產量15%的“新嘉能可”，依舊保持著全球最大大宗商品交易商的地位，并將手中控制的全球電煤市場份額提升至驚人的30%。

　　以金融杠桿撬動大宗商品貿易，以大宗商品貿易控制自然資源開采，最終打破下游貿易商和上游生產商間的行業界限，這正是嘉能可在上述“世紀并購”中，意圖建立的行業市場新秩序。

　　早期運作模式

　　在嘉能可的前身成立之初，里奇不僅挖走了前雇主的大多數大宗商品客戶，而且以武器、日用品等多種貨品直接從伊朗換取石油，再轉手到石油大宗現貨市場上謀利。甚至在伊朗伊斯蘭革命發生后，在美國大使館人員被伊朗扣為人質、美國禁止公民與伊朗發生經貿往來的情況下，里奇仍舊通過上述“以物易物”的形式，從伊朗獲取大量石油。不止于此，憑借里奇當年在古巴革命期間和卡斯特羅政權建立的聯系，嘉能可的前身還成功地在冷戰高峰時期，將蘇聯發展為自己最大的客戶。

　　里奇以及來自“鐵幕下的財富”，起碼在兩方面對嘉能可產生了決定性的影響。

　　其一就是嘉能可獨特的內部人才培養模式。由于眾多交易因為政治或其他原因必須隱秘進行且需嚴守秘密，嘉能可建立起了一套與眾不同的交易員培養機制，從應屆大學生中吸收“背景清白”的新人，在企業內部自行培養。在這一機制中成長起來的交易員，即便是在大宗商品交易員的小圈子內，也是自成一體，盡力避開外界關注，并對嘉能可保持較高的職業忠誠度。與之相應的是，除非交易員主動離職，嘉能可也幾乎從不辭退員工，即便是在市況極其慘淡之時。這一機制延續至今，不僅為嘉能可儲備了大量年輕而富于野心的交易人才，也保證了嘉能可的內部交易狀況鮮少被外界尤其是監管機構和公眾媒體所知曉。

　　更重要的一點還在于，嘉能可的前身與蘇聯陣營間的密切業務聯系，也為蘇東劇變后嘉能可在俄羅斯、中亞等傳統意義上的全球大宗商品市場“處女地”，建立獨占性的業務優勢，奠定堅實的人脈基礎。來自俄羅斯的石油，來自哈薩克斯坦的礦石，長期以來都未被直接納入國際大宗商品交易市場，而嘉能可則從蘇聯時期起，就成為這些地區資源產品在國際市場上的主要包銷商。基于長久的合作關系，這些地區的礦業巨頭更愿意和嘉能可打交道。

　　金融擴張者

　　從上世紀九十年代開始，嘉能可建立起了一套有別于傳統的大宗商品貿易盈利模式。

　　在這一模式中，貿易商不再通過簡單地賺取差價盈利，而是通過提供直接融資或其他供應鏈金融服務，換取礦業生產企業穩定的產品包銷權以及優勢價格，再利用嘉能可在物流倉儲方面的領先優勢，借助大宗商品期貨及衍生品工具，選擇合適的時間地點進行交割操作，利用時空或信息優勢套取利潤。

　　嘉能可較早地發現了大宗商品供應鏈上所存在的利益空間，它不僅可以賺取差價，還可以像銀行一樣在供應鏈金融中獲利。同時對期貨衍生品的操作，也是嘉能可交易員的強項。他們有能力也敢于做復雜的對沖操作。而且對嘉能可來說，最大的優勢在于，它在全球范圍內的信息和物流網絡，使得它比銀行更具信息優勢，也更敢于為礦業生產企業提供融資。

　　進入2000年前后，除去以貿易融資及物流服務換取包銷權外，直接并購或入股礦業、能源或農產品生產企業，也開始成為嘉能可加速擴張的主流路徑。通過這類股權收購，嘉能可不僅能獲得更為穩定的大宗商品現貨來源，同時也能更徹底地攫取大宗商品供應鏈上的利潤空間。

　　更為重要的是，在過去十年中，受益于新興市場國家大宗商品需求的居高不下，大宗商品價格持續飆漲，對大宗商品生產商的股權投資收益本身也相當驚人。在這一方面，嘉能可幾乎復制了高盛等華爾街投行所取得的成功。而在這一過程中，嘉能可對過橋貸款、債券以及其他融資工具的使用，也在大幅度增加。

　　Mercuria 摩科瑞

　　瑞士，主營碳權和能源，創建于2004年。不到10年的時間，Mercuria從10人組成的團隊壯大到1200人。

　　Mercuria因2010年以來收購 MGM 和聯合殼牌貿易參投 IFC 的“后2012基金”，從而暴露了其在全球氣候交易市場中的野心。據彭博社報道，去年Mercuria公司營業收入高達1000億美元。然而，Mercuria這個千億美元商品帝國有許多無人知曉的事實。

　　運作模式

　　公司創始人Marco Dunand和Daniel Jaeggi可謂基友情深：

　　1970年末期，兩位創始人在日內瓦大學學習經濟學的時候初次相識。

　　幾年后，他們同為Cargill公司的交易員，在美國明尼阿波利斯接受培訓期間合租一套公寓。

　　1987年，他們離開Cargill公司，加入高盛。

　　1994年，他們加入Phibro，那時Phibro為所羅門兄弟控制。

　　1999年，他們加入Sempra的交易部門。

　　2004年，他們創立了Mercuria公司。

　　當時，Mercuria在任何大宗商品領域都沒有領先優勢，他們選擇的交易策略是：通過現貨交易得來的信息進行衍生品交易，并獲取利潤。

　　早期，公司開辟了一條盈利路線：將俄羅斯原油從波蘭運往中國。如今，該公司在北京和上海設點，并在2012年將其半數終端原油業務以1.286億歐元的價格出售給了中石化的子公司。

　　Mercuria一直在積極開拓石油以外的業務，如今石油以外的大宗商品業務占公司營業收入的超過50%。據彭博社報道，2012年，公司營業收入980億美元，利潤為3.43億美元。2013年，公司營業收入1000億美元，扣除薪酬前的營業利潤達7.5億美元。

　　當前，若同時擁有生產、儲存、運輸、原材料加工業務，將給大宗商品交易帶來很大好處。人口在增加，全球對大宗商品的需求創新高。Mercuria在印尼有煤礦，在阿根廷擁有油氣田，在中國儲存部分石油，在德國有生物柴油田，還給羅馬尼亞天然氣生產商投資了5000萬美元。

　　在今年3月，摩根大通發布聲明稱，將把旗下的現貨商品部門以35億美元的價格出售給Mercuria，預計在今年三季度完成。摩根大通計劃出售的業務包括八個部門：全球原油、北美電力、北美天然氣、歐洲電力、歐洲天然氣、基本金屬、煤炭以及Henry Bath Son金屬倉庫。摩根大通的原油和金屬現貨業務是華爾街實力最強大的團隊之一。

　　Cargill 嘉吉

　　美國，四大糧商中規模最大的一家，主營農產品和黑色金屬。由 Willam Wallace Cargill 于1865年創建。近年來熱衷于向中國大陸輸入轉基因大豆和玉米，以及控制食用油脂產業鏈。

　　ADM、邦吉、嘉吉和路易達孚被稱為“國際四大糧商（ABCD）”。2008 年的糧食危機讓很多人知道了傳統的糧食行業也會帶來非傳統的威脅。而更多人驚訝于這個古老的行業居然也能哺育出跨國集團。

　　明尼阿波利斯,一個與我國黑龍江省緯度相同的地方,市區的20多個小湖和每年7月份舉行的“水節”，讓它擁有了“美國威尼斯”的稱號。充足的水源和肥沃的土地，讓這座水城成為了舉世聞名的農產品生產基地。其于1881年成立的明尼阿波利斯谷物交易所，至今仍是唯一的硬質春小麥期貨和期權交易所，也是全球知名的農產品期貨市場。

　　全球四大糧商中，有兩家便在此起家。一家是以打造“全產業鏈”和生化燃油研究而聲名赫赫的ADM公司；一家便是全球糧食行業的老大——嘉吉公司。

　　嘉吉公司將其業務劃分成四大板塊：

　　農業類：不能舍棄的老本行

　　嘉吉公司不但精于收購、加工、銷售各類農產品，更善于為農業和畜牧業提供服務，包括輔導農民如果改善土壤、如何合理利用化肥、如何增大農作物的產量等。這些非生產性的服務直接提升了嘉吉在全球涉農服務領域的地位。

　　食品類：重在營養研發

　　嘉吉目前的食品產業鏈已經拓寬到了飲料、肉類加工、營養元素等環節，成為了眾多零售商的重要合作伙伴。

　　在印度等地，嘉吉針對當地民眾普遍缺乏人體必要維生素的狀況，特別研制了一系列的食品，加入了一些維生素。這些產品自然深得消費者青睞。

　　金融類：注重風險管理

　　將農業與金融業結合的并非只有嘉吉一家，但是嘉吉在這一方面做得更為突出。目前，嘉吉旗下的金融機構有：嘉吉風險管理公司、嘉吉結構性金融產品公司、嘉吉投資公司、黑河資產管理公司和嘉吉全球能源交易公司等。

　　依托這些金融組織，嘉吉為農業、食品、金融與能源等行業的客戶提供風險管理和金融解決方案。借助這些金融服務，嘉吉把眾多客戶牢牢掌控在自己手里。

　　工業類：“數一數二”戰略

　　嘉吉在工業方面的發展遠勝于ADM和邦吉等競爭對手。嘉吉可以為工業用戶提供能源、鹽類、淀粉以及鋼鐵產品。目前嘉吉旗下工業類機構有：嘉吉遠洋運輸公司、嘉吉除冰公司、嘉吉油料公司、嘉吉食鹽公司、馬賽克公司、北美星鋼公司等。

　　三大核心競爭力：供應鏈管理

　　嘉吉公司是從儲運起家的，因此它對供應鏈的理解也是獨樹一幟。嘉吉認為將農產品從一個地方運輸到另外一個地方，既是科學也是藝術。有鑒于此，嘉吉對其供應鏈進行了一系列的改造。

　　嘉吉把通訊與自身業務結合得非常好，在某些方面甚至可以和沃爾瑪這樣的典范相提并論。特別是2002年嘉吉加入Nistevo的物流網絡，利用Nistevo 的基于互聯網運輸執行力，在北美地區的甜味劑事業單位計劃通過合作削減其自身的物流成本，通過合作改善嘉吉公司的物流績效。除此之外，改造措施還包括：合理的戰略規劃、精細的庫存管理、與合作者協同作戰等。通過這些途徑，嘉吉可以將其庫存降低28%。

　　風險管理

　　嘉吉認為，在不穩定的市場中，很多企業的風險敞口過大，而嘉吉成敗得失的經歷就是幫助他們管理風險的最好武器。嘉吉提供的風險管理范圍很廣泛，包括價格統計與跟蹤、氣候風險解決方案和市場形勢分析等。

　　研究與開發

　　實力強勁的研發部門是嘉吉公司基業長青的根本。嘉吉公司目前有1300個研發人員，分布在全球200多個地方，他們專注于研究食物營養學、肉類與蛋白質、飼料、生物工業品與生物燃料。

　　這些研發團隊精于營養成分分析，熟知農產品加工流程，一方面他們深入當地并為當地提供適宜的食品，另一方面他們將各自的信息搭建成共享平臺，很容易將一個地方的成功經驗復制到另外一個地方。

　　在國際農產品市場上，以四大糧商為首的國際巨頭實力非凡，其中至今還是私人控股的嘉吉公司無疑占據了市場的制高點。不僅如此，通過與非政府組織進行合作，嘉吉在研發方面的發展極為快速；而與同行之間的合作，又把自己的版圖擴張到了全球近 70 個國家。

　　自1972 年《中美聯合公報》發布后，嘉吉在中國就擁有相關企業近40家，難怪在中國大豆產業淪陷之后，有人大呼“狼來了”。顯然，嘉吉公司是一艘潛伏在深海中的超級巨輪。它駛向哪里，哪里就會出現暗涌的激流，而表面卻風平浪靜。

　　Gunvor 貢沃

　　瑞士，主營能源，俄羅斯背景。由Gennady Timchenko和瑞士石油經銷商 Torbj rn T rnqvist于1997年創建。Gennady Timchenko與普京關系密切。

　　業務范圍

　　貢渥對于非業內人士來說是如此的陌生，公司擁有1600多名員工，其中包括在全球的貿易辦事處，有500名左右富有經驗的專業人士和在各種物流機構中有約1100名的員工。

　　貢渥做一體化的能源貿易產品和物流服務，包括原油、重質燃料和原料、中間餾分、汽油、石腦油、液化石油氣、煤炭及運輸、天然氣和液化天然氣、生物燃料、排放物和可再生能源。如今貢渥集團已經成為一家均衡發展的公司，每天一貫的原油交易量超過100萬桶，貿易操作是在日內瓦、新加坡、拿騷和迪拜進行的。

　　此外，貢渥還在做戰略資產投資，如煉油廠、油港、管道和油庫、煤礦開采，與其全球產品組合活動形成互補。

　　客戶關系

　　貢渥從俄羅斯石油貿易起家，客戶主要是俄羅斯的Rosneft等能源公司。目前貢渥集團在俄羅斯的石油貿易業務構成其總交易量的約三分之一，而貢渥采購的原油來自全世界超過35個國家。公司近幾年開始將業務擴展到俄羅斯以外，在德國和比利時都投資了煉油廠，并投資了美國蒙大拿和南非的煤礦。

　　上世紀90年代Timchenko在前蘇聯外貿部供職時結識了普京，當時普京在圣彼得堡負責對外貿易。在普京執掌大權，并沒收前俄羅斯首富霍多爾科夫斯基的尤科斯石油公司后，政府把尤科斯大部分公司獎勵給了OAO Rosneft公司，而Timchenko創立的Gunvor公司從Rosneft公司拿到了大筆合同。

　　在本話題的“下篇”中，我們再帶大家去看看Vitol（維多）、Trafigura（托克）、ADM、Bunge（邦吉）、Louis Dreyfus（路易達孚）這些巨型貿易商的發家史和核心競爭力，敬請期待。

　　來源：相關公司官網、撲克投資家等

　　整理：“商品-經濟”