你做一個角色扮演，替中國最大的工程機械制造商，三一集團的創始人梁穩根來做個決策：2011年這一年，三一的業績特別地耀眼，梁穩根也登頂了中國首富的位置。但是這時候他也有自己的“心病”，雖然三一的業務遍及了全球40多個國家和地區，但是95%的銷售是來自國內的，而且在國外大項目的競標中，三一的名字不是特別地響亮。好，面對這種情況，如果你是梁穩根，你會怎么辦？

很多聰明的你可能已經脫口而出了——跨國并購。

是的，這就是我們這幾年在媒體屢屢聽到的，中國企業“出?！钡脑掝}，也就是企業海外并購。今天我要跟你講的，就是從一個企業決策者的角度來看，海外并購到底是利還是弊？

一、為什么要進行海外并購？

我們先回到梁穩根的決策上面。2011年年底的時候，梁穩根得到了消息，德國有一家混凝土機械制造商叫普茨邁斯特，這個企業因為創始人年邁退休要出售。梁穩根幾乎是瞬間就下定決心，一定要把它拿下。為什么呢？因為這家企業穩坐行業全球第一品牌的位置幾十年，從三一創業開始，它就是三一學習和模仿的對象。三一重工的總裁向文波說得很有意思，他說：18年前我們進這個行業的時候它就是第一了，所以，我們對它是長達18年的傾心相戀。

但問題是，傾心相戀的不止三一這一個，當時三一的老對手國企中聯重科也對這個企業虎視眈眈。因為雙方都知道誰拿下普茨邁斯特，誰的海外布局就會更加順利，所以在接下來的兩個月里面，兩個企業是暗中角力。到最后關頭，梁穩根奇襲，直飛德國，找到了普茨邁斯特創始人。這兩位企業家惺惺相惜，幾天之內就談妥了這個交易，三一以3.7億歐元的價格收購普茨邁斯特。然后在這個收購完成之后，三一在海外的銷售迅速地就超過了中聯，而且很快普茨邁斯特品牌效應也就顯現出來了。

你想，普茨邁斯特和中國的很多品牌不一樣，它是屬于混凝土機械設備里面王冠上的明珠，像迪拜世界第一高樓，很多世界著名的建筑都要用它的設備。所以到了2015年的時候，作為中國三一旗下的德國品牌，普茨邁斯特的大象泵車在迪拜刷新了混凝土泵送的世界紀錄。這種廣告效應對于三一這種專業企業來說太珍貴了。

聽完這個故事，我想你已經看出梁穩根大手筆進行海外并購的目的了。這其實也是中國企業去海外進行并購的兩個根本目的：第一，實現技術和品牌資源的快速累積；第二，進行國際化布局上的彎道超車。

為什么呢？因為很多中國的企業成長都是從80年代才開始的，相比國外很多百年老店，它們在技術上、品牌上、管理上是有積淀的，你很難在短期內通過自我積累趕上來。那么通過并購以后，你就等于買下了國外企業在這些方面的沉淀。所以，這明顯是技術提升和品牌國際化的一個快車道。

其實在2008年之前，中國企業“出?！笔呛苌俚?，主要目標是去向國企收購一些自然資源，像秘魯的鐵礦等等。真正大規模的企業“出?！笔且越鹑谖C為轉折點的。為什么呢？因為這個時候歐美發生金融危機，資產價格下挫，兩邊的勢力此消彼漲。中國的企業，尤其是民營企業這個時候就顯得更有實力。所以，很多中國的民營企業，在金融危機之后就大規模地去“出海”。而且，通過這一撥的并購實現了一些跨越式的國際化，吸收了技術，也幫助了自己產業升級。

比如說濰柴動力，這是一家很有名的中國企業，它就收購了世界最大的豪華游艇公司法拉帝。通過這么一個并購以后，它一舉就變成了世界游艇市場的主要玩家。而大家耳熟能詳的一個企業，海爾集團收購了美國GE的家電部門。原來海爾在美國市場大概只能占到1%的股份，收購以后一下子就占領了美國15%的家電市場。還有就是吉利汽車，它收購了沃爾沃之后，技術上實現了躍升，推出了一個新車型叫領克，被稱為中端價位的高端車。

你看，所有的這些企業都是通過海外并購，實現了跨越式的增長。所以現在我們知道了，海外并購能夠幫助企業實現技術品牌資源的快速累積，也能夠幫助企業進行國際化布局上的彎道超車。

二、海外并購：并不是萬能藥

好，說到這里的時候，可能你會覺得，難怪我們中國的企業現在不停地在說要走出去，要去“出海”并購。但到這里我要給你潑一盆冷水，海外并購不是萬能藥，存在著很多的問題和麻煩。

假設你拿“海外并購好不好”這個問題去問TCL集團的李東生，他是中國21世紀初最耀眼的一位民營企業家，他可能對海外并購的感覺就會和梁穩根不一樣。

要說到海外并購，李東生其實是最早“吃螃蟹”的民營企業家。2004年，大概在7月和8月的時候，TCL在兩個月之內閃電一樣地收購了法國的彩電企業湯姆遜，和另外一家著名的企業阿爾卡特的移動電話業務。這是當時最大的中國企業海外并購案，李東生還因此當選了當年的“CCTV十大經濟人物”。

但是，這種風光非常地短暫，僅僅一年之后，這兩個項目都發生了巨額的虧損，導致TCL的股價大跌，變成垃圾ST股。幾乎所有的中國商學院，在講海外并購失敗案例的時候都會講到這個例子。

這里面原因很復雜，一個是李東生自己對彩電行業的方向性的把握有一個失誤；另外，他中間踩中了很多海外并購中的大坑；最重要的一點——忽略了商業制度上的差異。

比如說彩電，在歐洲是屬于夕陽行業，熟練工人很少，所以招人是一個巨大的問題。再加上工會力量強，解聘一個工人，你要提前幾個月通知，而且還要付高額的賠償金，成本是非常高的。就因為這樣一個局面，TCL估計不足，所以到了法國以后一下子就陷入了既招不到人，也裁不了人的局面，效率就特別地低下。

再比如說，文化隔閡也是很難克服的。因為法國人是抵制說英語的，而TCL方面法語人才很少，當然，中國本來法語人才就少，所以雙方的溝通成本是極其昂貴的。你不要小看溝通這種問題，因為并購就像結婚，婚后你可能每天每時每刻都出現摩擦，這個摩擦的成本就會越來越高，一直導致雙方筋疲力盡，婚姻破裂為止。

TCL這個例子絕對不是孤例，中糧集團收購荷蘭的農業公司尼德爾，聯想并購IBM 的PC機部門，上汽集團收購韓國雙龍，都是非常失敗的案例。

實際上有數據顯示，在全球的海外并購中，只有30%左右的并購是琴瑟和鳴的美滿婚姻，像商業制度、法律環境、文化差異、甚至意識形態，都可能成為并購這種“婚姻”的殺手。

除了商業因素之外，政治上的意識形態問題，其實也可能影響海外并購的成敗。比如美國就有一個專門的審查機構叫美國外國投資委員會（CFIUS），你要去美國投資，就得通過它的審查。這個機構就否決了很多的并購案，而且來自中國企業的并購被否率就更高了，中海油、清華紫光、螞蟻金服都遭遇了并購被否的困境。而且特朗普總統上臺以后，這個趨勢就更加明顯。

盡管“出?！钡氖找婧艽?，但中國企業“出?！钡娘L險暗礁隨處可見。所以從企業決策的角度也好，從投資者的角度也好，對這種風險一定要有清醒的認識，千萬不能一看到海外并購就自我感覺非常地高大上，而后就產生沖動去投資，因為很多時候都很容易踩到坑里。