總結義烏模式，我們發現以下三個原因至關重要：

第一，義烏歷史上就是很窮的地方，這和溫州、臺州差不多，正是因為窮，才會人心思變，樂于接受新事物，敢于往外闖出去。因為不冒險你就有餓死的風險。正因為窮，國家也不重視，據統計從建國開始一直到1978年，國家累計在義烏的投資不到6000萬元人民幣。這一切逼迫義烏人只能靠自己想辦法。同時，義烏相對便利的交通條件又為此后小商品流通市場的發展提供了基礎。

第二，政府的開明決策釋放了巨大的民間力量。中國很多地方論發展條件，從區域優勢、交通便利程度到經濟基礎等方面，都比義烏出色，但是只有義烏建成了小商品城。究其原因，是當年八十年代初的時候，只有義烏的領導班子吃透了中央的政策，改革的步子走得不僅最大，而且也最為堅實，這為此后的領導層指明了正確的方向。這比中國其他地方足足早了3-5年之久。事實證明，中國的市場經濟發展道路就是不斷給民間資本松綁的過程。

第三，清晰的自身定位和明確的發展目標。最初義烏人買賣的就是些很不起眼的小東西，比如紐扣、拉鏈、皮尺、指甲刀等等，這些東西的特色是，雖然小，但是每個人的日常生活總是會用到，義烏人還有能力將這些東西的生產成本降到最低，這樣中國廣大農村市場和城市工薪族市場就被牢牢占領了，至始至終保持了低成本競爭優勢，讓競爭對手無機可乘。

在資本市場上“小商品城（600415）”股票一直以來就是一只績優股，上市以來已經漲了足足十幾倍，股本也從最初的1個億擴張到今天13個億。

這次考察也對小商品城做了一番調研。小商品城的角色就是市場提供方，公司收益主要是靠攤位的租金和酒店的收入。小商品城分為一期二期三期，一期是最早成立的，客流量最大效益也最好，我們看了下發現客人并不是很多，后來才知道，這里全都是搞批發，所以每一單都是大額成交，所以即使看上去人不多，成交量一點也不少。

我們發現每一家商販雖然面積差不多（9個平米左右），但是租金差別巨大，年租金從20萬到40多萬元不等，但事實上公司簽給用戶的合同租金只有一萬多塊錢，其中多達十幾萬的收益事實上都被二房東給吞噬了。那些二房東都是在開業早期以最低的租金簽署了長期合同，當時最低租金是1.4萬一年，但是隨著客流量越來越多租金也開始大幅上漲，幾年間漲了足足幾十倍。但是這份收益公司是拿不到的，都歸二房東所有了。那些真正做生意的人自嘲是“攤奴”，一年到頭辛辛苦苦，但是大筆收入都歸了房東。

我的看法是，如果上市公司能夠有效解決二房東問題，那么其公司業績將有爆發式的增長，否則的話，事實上大家都是在給“包租公”和“包租婆”們打工，這些人成天什么也不用干，就有幾十萬的年收入。但由于他們都有長期合同在手，所以你也拿他們沒辦法。簡單的講，小商品城潛力巨大，只是如何讓潛力得以發揮，這需要考驗公司管理層的智慧了。