當天下午，記者一走進辦公樓的大廳就看到門口的指示牌：“質檢局駐廠辦”。這棟辦公大樓可以用“干凈、樸實”來形容。楊慶貴辦公室就在大樓的一側，一間風格簡約的房間。

　　《第一財經日報》：此次三元兼并三鹿一事，或被看作是由政府主導的交易，那么三元自身對收購整合三鹿資產，是否做好了準備？今后對三鹿資產的日常經營管理中，是否會有河北省國資委的介入？

　　楊慶貴：不會。這件事看起來是政府行為，其實是企業行為和政府行為的對接。整個收購過程完全是市場化的。

　　其實，過去三元股份作為一個區域性品牌，在發展戰略上一直都有做大做強的準備，并且在尋找機會。早在三鹿事件之前，我們就在考慮定向增發。這次只不過在適當的時機，并遇到了合適的收購對象。

　　早在去年9月中旬，三元的管理層之間就開始討論是否可以收購三鹿。

　　三元之所以要收購三鹿，是從自身“走出去”的戰略角度考慮的。根據我們的考察，三鹿曾經是個優秀的企業，首先，它的管理團隊年輕、有經驗，過去也曾取得了很突出的成績；其次，三鹿具有完整的銷售網絡，合并報表之后的數據顯示，三鹿在全國的年銷售收入有45億元左右。不但這樣，三鹿的資產也非常優良，作為一個迅速發展起來的企業，沒有多余閑置的設備，人員負擔也不是很重。三鹿的很多工廠都是與國外先進企業合建的，例如其奶粉六廠的設備都是從新西蘭進口的。

　　《第一財經日報》：目前外界最關心問題就是，三元作為以液態奶為主的區域性品牌，今后如何管理三鹿奶粉和液態奶兼具的業務，同時怎樣整合好三鹿覆蓋全國的銷售網絡？

　　楊慶貴：我們初步計劃是在2009年將三鹿原有生產規模恢復30%，之后還會有較大的提高。

　　2008年1~9月份，三鹿液態奶和奶粉產品的收入占比是4.5∶5.5，今年所要恢復的產能中這兩大類產品都包括其中。

　　其實在整合三鹿的全國銷售網絡中，三元并不缺乏全國性市場的營銷經驗。三元把原三鹿的管理銷售團隊保持得非常完整，我們一度還擔心這個團隊會出現人員流失。我們在河北新成立了一套班子，這些成員對于奶制品行業也有著豐富的經驗，三鹿方面的具體事宜，如產品市場調研和經銷商團隊的建設，都由他們來負責，目前這些工作都基本完成。

　　我們即將推出三元品牌的新奶粉，市場調查前兩個月就已經結束，產品包裝設計也出爐了，現在正在拍攝廣告片，只待收購完成后大舉進攻市場、“收復失地”。

　　說到經銷商的團隊建設，三元股份在華北、東北和華南地區的銷售網絡本來就有。今后三元在全國市場會選擇與有實力的經銷商合作，對其所在市場規模、當地人均收入水平、城市的差異，公司的市場部都有分析評估，每個區域都有具體負責的市場部經理，他們將分管不同的工作，針對不同的產品，制定不同的銷售策略。

　　《第一財經日報》：三元收購三鹿資產的資金，是來自于向股東的定向增發。但今后運營這些資產的龐大周轉資金將從何而來？依靠借貸的資金成本會不會很大？

　　楊慶貴：作為財務總監，我認為三元的實力跟以前不一樣了，現在三元可以很輕松地從銀行獲得利率下浮10%的優惠貸款。作為未來的運作資金，銀行貸款只是其中一個組成部分，三元經過多年的發展，目前的資金周轉速度比較快，完全可以依靠自有資金解決剩余資金周轉問題。

　　另外，我們一直在考慮發行短期融資券，目前整個市場的利率水平正處于下行通道，等企穩后我們將尋找一個最有利的發行時點。

　　而對于全國銷售網絡的資金管理，目前三元隨著實力的壯大，在市場中的話語權也發生改變。我們現在有能力對經銷商提出“先打款后發貨”的要求，或者采取賬期限制：包括原有北京市場的經銷網絡，現在也改為采用這種更加嚴格的資金管理方式，防范應收賬款的風險。

　　《第一財經日報》：對于三鹿資產的奶源方面如何管理？

　　楊慶貴：最初三元委派了一個由 21個人組成的盡職調查小組進駐三鹿，并且把小組中超過一半的人員派出去，對整個石家莊附近的奶源進行了“地毯式調查”，然后在普查的基礎上有選擇地與一些對象合作。

　　目前負責三鹿質量監管的，是三元股份質量監管部的部長，他被派去河北以后一直忙于把三鹿資產的整個質量體系、制度建設完全按照三元的模式重建。經過三聚氰胺事件以后，三元的質量體系還會升級。

　　《第一財經日報》：過去一年三元股份持有的北京麥當勞公司利潤大幅增長，在目前國內宏觀形勢調整的背景下，您覺得這部分股權帶來的投資收益會有什么變化嗎？

　　楊慶貴：麥當勞對市場的反應能力很強，前段時間就宣布降價。我們控股的北京麥當勞正處在擴張時期，這點從以往凈利潤的增長速度就能看出來。今年北京麥當勞的財務數據也非常樂觀，超出我們的想象。

　　2009年三元在市場營銷方面的支出必然有一部分提高。三元正處于高速成長時期，牛奶行業的整體規模已經有所萎縮，三元就現有的規模適度擴張是沒有問題的。