姜炎林1997年大學畢業(yè)后從事機械設(shè)計，1999年轉(zhuǎn)做采購，2001年升為采購主管，“那時起我開始從事管理，起初是部分管理、部分做具體工作。”到了2011年，姜炎林從蘇州博世調(diào)到杭州博世，從事供應(yīng)鏈管理工作，正式與下沙結(jié)緣。

　　剛到杭州公司時，他遇到的最大難題是供應(yīng)商質(zhì)量問題。姜炎林說：“其間，我加強供應(yīng)商質(zhì)量意識與培訓，所有供應(yīng)商都被強制就我公司的質(zhì)量要求進行培訓，弄透我們的質(zhì)量標準。然后淘汰了一批不合格供應(yīng)商，引進有質(zhì)量意識和質(zhì)量控制工具的供應(yīng)商。同時，在公司內(nèi)部加強質(zhì)量意識培訓，做到不合格品不流出供應(yīng)鏈。另外，我引進獎懲機制，對質(zhì)量好的供應(yīng)商給予合同價之外的獎勵， 反之給予適度罰款。”

　　除了供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化，改進公司內(nèi)部物流也是姜炎林到下沙后做的主要事情，半年后效果顯著：在未增加任何人員的情況下，供應(yīng)鏈相關(guān)部門業(yè)務(wù)能力增加了一倍（采購額翻了一番），采購總體成本下降12%。

　　姜炎林坦言當時壓力非常大，“先說供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的調(diào)整，很多供應(yīng)商是和博世一起成長起來的，為博世的發(fā)展作了很多貢獻，而且博世看重和供應(yīng)商的長期合作。我和一些同事有時一天驅(qū)車好幾百公里，看好幾個供應(yīng)商，觀看現(xiàn)場，和負責人對話，查看工廠各種記錄，然后一起評估如何改進優(yōu)化，決定是定期改進還是暫停合作、停止合作。我們用同樣的方法對待新的供應(yīng)商，包括現(xiàn)場考核、對話、談判、記錄確認、團隊評估以及改進跟蹤。有很多事情，很辛苦，但大家現(xiàn)在回想起來很有成就感。”

　　內(nèi)部物流改進上，姜炎林同樣大刀闊斧地改革。“針對如何快速地把需要的零件交付到裝配現(xiàn)場，當時特別成立了一個項目團隊，專人進行物流和信息流、系統(tǒng)和作業(yè)人的匹配分析，然后提出改進方案，前后花了大約5個月，才有了公司后來的急件快速流程和綠色通道，使得現(xiàn)場急需零件的調(diào)撥，由原來26個工作小時降到大約5個小時。”

　　2012年9月開始，姜炎林還擔起了糖果和食品包裝技術(shù)總監(jiān)的職責，擔子更重了。

　　如此重壓下，靠什么來減壓？姜炎林這樣回答：博世一直提倡工作與休息的平衡，這也是他們引以為傲之處。工作相對輕松時，可以給自己充充電，讓腦袋放空一下。

　　人才培養(yǎng)和儲備，對公司長遠發(fā)展至關(guān)重要，他是怎么帶團隊的？姜炎林說：“管理者要學會傾聽員工的聲音、了解他們的想法，并以朋友的身份分享自己的想法，大家互相討論、傾聽，這使員工有了更多的參與及成長機會，使大家的想法更接近，同時更具有凝聚力。團隊到了這個地步，就很容易帶了。”

　　對于評上勞模，姜炎林說，他只是努力做好了自己的本職工作，這是企業(yè)員工應(yīng)盡的義務(wù)。