有人說是饑餓營銷，甚至說放棄了這種營銷模式，品牌即不再閃光。還有說放棄饑餓營銷會昂小米供應鏈壓力倍增，畢竟小米沒有工廠。董明珠也把沒有工廠當做小米的罩門。其實，這是蘋果模式的核心，就是在客戶端放大公司所有資源，在制造端進行產業鏈整合。其實，國內一些主流的廠商如華為、聯想，也不是靠自己工廠生產，也是靠專業代工廠商。

　　小米的供應鏈有一個重要的節點，就是每周舉行的4人工作小組—雷軍、林斌、黎萬強、周光平。從供應鏈角度看，小米這種模式跟傳統手機廠商的不一樣：

　　1、小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。傳統手機廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產品周期就結束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規模效應之后，成本曲線就會向下傾斜，但產品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。

　　2、快速的資金周轉率。一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現“應收賬款”。這就讓它在很大程度上與聯想等傳統制造業公司拉開了距離—要知道，傳統制造業拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當應收賬款回收后才產生利潤。

　　3、接近于0的倉儲成本。與傳統制造業需要有龐大的倉庫儲存出貨產品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當周的生產量就是下周的銷售量。根據小米提供的數據，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數字為30萬至40萬臺，手機的庫存周期完全周轉一次大約是10天，配件類大約3至4周。沒有庫存積壓就意味著節省了倉儲成本。在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。

　　說說我認為小米的最大挑戰，小米的最大挑戰是2014年。說實話，小米并沒有建立自己的護城河，護城河的建立就看2014年。這一年，新手機和舊手機的戰爭會更波瀾壯闊，會更刺刀見紅。

　　你認為，小米會在哪方面建立基于互聯網的護城河？歡迎競猜。

　　===供應鏈的分割線：

　　5分鐘，30萬部小米手機，2萬臺小米盒子，2000臺小米電視。

　　12月10日周二中午12點，小米網誕生了這樣的訂單數據。這是400萬人在線搶購的結果。

　　這是一個流程的起點，也是一個終點。北京海淀清河五彩城寫字樓小米總部的幾十名工程師可以放松一下了，他們已經加班超過了10個小時，為了保證12點前后大量涌入的流量不會沖垮網站的服務器。同時，在北京的另一端，在小米順義的倉儲中心門外，又開始了另一場戰斗—10多輛印有順豐、如風達字樣的貨車在倉庫外待命，80名倉庫工作人員此刻已開始分揀。一些用戶在當晚就能收到剛剛搶購到的小米產品。

　　類似天貓“雙十一”的搶購每周都在這里進行。

　　每周二中午12點，小米網都會放出一批手機產品，具體型號和數量提前在論壇公布，這個數字是提前計算好的，多一部也不賣。

　　這一直被外界認為是“饑餓營銷”的做法，小米身上貼的最多的就是營銷標簽，但這不足以解釋小米身后那個神奇的成長軌跡：

　　2013年，它的估值達到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯網領域僅次于三家互聯網巨頭公司騰訊、百度和阿里巴巴(簡稱B.A.T.)。根據凱度移動通訊消費者指數的一份報告，2013年第三季度，在中國地區的安卓陣營中，盡管小米的出貨量只有聯想的一半，但在銷售份額上小米手機已經超過了聯想，成為僅次于三星的第二名，是迄今為止成長最快速的手機品牌。臺灣《商業周刊》驚訝于郭臺銘3次拜訪小米，把小米手機與微信及“我是歌手”放在一起，作為2013年內地沖擊臺灣市場的三大品牌。

　　假如把它放到傳統制造業緩慢的增長曲線中，你很難相信一個小公司成功闖進了一群大佬們控制的領域，并且僅用了3年時間。

　　12月10日中午12點放出搶購的手機數量，是由小米六大倉儲中心反饋的庫存數據決定的。

　　在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈陽和武漢的六大倉儲中心，會將統計好的庫存量發給小米網的同事。這就是小米論壇上預告銷售量的來源。

　　在每周二中午12點之前，有購買意愿的消費者都需要填寫一份包括姓名、聯系方式、收貨地址、想要搶購的產品型號的預約信息，然后才能在當天進行搶購。這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之一，它將影響三個月之后的產量和開放購買的數量。

　　雷軍、林斌、黎萬強、周光平每周都要湊在一起開一個小型生產會。

　　這個會議召開的時間不定，通常不會超過半個小時，卻十分重要，核心是確定三個月之后的訂單量。這4名聯合創始人是這樣分工的：黎萬強負責小米網電商和倉庫，周光平負責供應鏈管理，林斌負責采購核心元器件，雷軍作為CEO則負責統一協調。小米的另外4名聯合創始人及核心成員為劉德、洪峰、王川和黃江吉，分別負責管理工業設計、MIUI系統研發、多看和小米盒子，以及米聊。

　　他們并沒創造出一套復雜的數學模型，會議所用的也僅僅是一塊能隨時寫字涂抹的白板。預測的依據是當周的銷售額、預約購買數量、百度指數、論壇帖子數量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價格等等指?數。

　　小型會議的當天下午，雷軍簽過字的生產計劃表就會送到小米的供應鏈部門。

　　這個部門是一個只有50多人的團隊，卻負責著小米手機整個供應鏈的管理。每個細節都有專人負責，包括零部件的采購，跟進包括下單時間、下單數量、每個批次的最優包裝、運輸時間、元器件到廠后的抽檢。

　　這個團隊要保證小米手機600多個零件能在規定的時段內到達倉庫，然后送上生產線。而他們所用的工具不是傳統制造業普遍使用的SAP管理軟件，只是一張簡單的Excel表。

　　小米手機大約要用到600多個元器件，大到屏幕小到按鍵，所有都是小米自己采購的。對比之下，手機行業內更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業完成采購。

　　減少中間環節，重新設計產業鏈，繼而加快資金流轉，小米可以為我們帶來更多思考。

　　2010年10月9日，林斌對這個日期記得特別清楚，這是他第一次見到高通的客戶代表，地點是北京東三環嘉里中心里的一家咖啡館。