瘋狂電商難以為繼

　　看起來，實體零售的前途灰蒙蒙，但在我看來，電商的巔峰也不過25%的占比。作為一個消費者，有些電商在配送方面近乎極致，我上午下單，下午就可以到貨。這個巨大的成本是不可想象的。有必要這么快嗎？太極端了。

　　之所以能這么快，是因為配送的人工成本仍然很低。中國制造目前面臨的困境就是過于依賴低廉的勞工成本所形成的路徑依賴。人工成本是一定會上升的。京東最終會遭遇類似奧康鞋業同樣的問題。目前，消費者集中居住，農村小伙年輕力壯，在家鄉沒有太好的發展前景。到2020年，這種現狀會發生很大的改變。燒錢打品牌有必要，但一定是不可持續的。隨著城市中心房價越來越高企，集中居住的局面會受到極大沖擊，這也會提升配送成本。

　　實體零售也許遭遇暫時的沖擊，但春天并不遙遠，只要它們在“制造商擠破門檻也想進來”上狠下功夫。實體店要超越進場費思維，不能僅僅做個批發型的商業地產商，而要做一個像IBM一樣的綜合服務提供者，在服務消費者的過程中服務制造商，把“實體店的體驗”賣給制造商。否則，賣場不過是個展廳，是個熱鬧但會煙花散去的一年一度的廣交會而已。所以，蘇寧們，開門展開雙臂歡迎消費者來體驗吧，即使他們最終在京東而非蘇寧易購上下單購買也無妨，因為京東獲得的利潤未必高過“服務商”，而制造商的銷售收入要分肥給實體體驗中心。如果在體驗的過程中有沖動型購買，那就屬于意外之喜了。

　　實體店的產品是“體驗”，其核心價值是客流量，就像谷歌的產品是搜索，核心價值是龐大的用戶，而真正的客戶是企業一樣。也許有一天，庫存問題根本不是實體店應該考慮的，因為庫存問題歸根結底是制造商的。廠家壓渠道，尤其是年末、季度末，短期可能店家受到損失，但長遠對廠家來說損失更大。因此，解決庫存問題一定要廠家出頭，即使非常強勢的沃爾瑪也不能夠解決。實際上，沃爾瑪就是把庫存問題交由制造商自己去管理的。

　　當然，對實體銷售來說，優化品類、避免產品單一化也是務必要做的功課。要想可持續地賺容易的錢，必須要引導促進沖動性消費，增加商品的服務價值。圖書這樣標準化的產品，看看作者、出版社的聲譽，或者在豆瓣上看看其他人的評論就可以購買；但如果一邊看書一邊喝咖啡或者紅酒，這咖啡和紅酒就是很難計劃的，它們的利潤率通常比一本書高很多。