須從供應鏈的角度思考競爭

　　現在電商可能沾了實體店的光，大家跑到實體店去看去試，卻在網上下單。這個問題，對于傳統零售商有解嗎？在我看來，如果只看電商和傳統零售間的博弈，這個問題是無解的。

　　必須從供應鏈整體的角度思考競爭，特別要思考制造商在這場博弈中的角色。制造商必須以更長遠的視角支持實體零售商發展，這個問題才真正有解。打個比方，海爾新研制了技術，推出新的平板電腦、電視，廣告可以漫天飛，但體驗環節不可少。如果消費者持續在實體商店體驗而在電商購買，實體商店一定會關張，長此以往，制造商的銷售環節就必然少了一環。除非制造商像蘋果一樣，開自己的體驗店，把銷售全部托付給第三方電商和自己的電子銷售渠道，但這在經濟上是合算和可能的嗎？不是所有制造商、所有產品都適合仿效蘋果做體驗店的。

　　制造商一定要認識到，除非是書籍這樣的標準化品類，體驗對于銷售是非常重要的。對價格不那么敏感的消費者來說，購買一條高爾夫球褲，淘寶網和北京東方廣場店的價差是不足以彌補現場感受質量、厚薄顏色和立等可取帶來的體驗溢價的。相對而言，電商購物者的目的性更強，沖動消費更少，這也是價格競爭非常有效的原因。然而，電子圖片里的美女模特無論有多漂亮，虛擬店面的“裝潢”無論有多么賞心悅目，刺激沖動消費的效應都遠不如實物和現場的服務。很多消費都屬于沖動性消費，親身體驗是其消費決策的關鍵因素。如果只是短視地以銷售為導向，誰幫我賣得多，誰就是我的座上賓，這家制造商的前途一定堪憂。

　　為什么豐田一度取代通用成為全球最大汽車公司？差別就在供應鏈管理上。豐田與供應商是緊密相連的，大家是同生死、共命運的。美國汽車制造商和供應商則是你死我活的關系，與零售商的關系也是如此。通用與供應鏈之間是競爭性關系，和供應商之間都是價格競爭，有著非常透明的比價；豐田的做法有要扶持供應商，把供應商看作自己的生產車間，每做一個新的產品出來都會派自己最好的技術人員到供應商廠家指導，確保質量。

　　豐田供應鏈管理的思路也適合今天制造商和經銷渠道商之間的關系。如果實體店開在北京的王府井，其成本應該由制造商和渠道商共同承擔。也許，目前的渠道商就這么做了，比如進場費，但并不足夠，也很初級。對實體渠道商來說，也許你的真正顧客不是消費者，而是制造商，你要為消費者體驗制造商的產品提供更好的服務，并因此而向他們收取合理的費用。

　　制造商遲早會對純比價模式進行一定程度的干預。日本很多產品就是這樣，定價權在廠家，零售渠道沒有價格差別。在新加坡、香港很明顯，同樣一臺佳能照相機，所有的地方賣一樣的價格。

　　總之，一定要從供應鏈管理的角度出發，讓制造商加入到博弈中來，跳出單純的零售商博弈，才能有效解決當前實體商店的困境。比如，即使蘇寧線上和線下同品同價，實體店的成本支出仍然決定了它的成本要高于電商，而且無論蘇寧的體驗和服務，各種APP做得再好，都無法讓純體驗的顧客一定在蘇寧易購而非京東下單購買。