后來劉昌敏通過MBA同學認識了麥剛，大家都看好電子商務但都不喜歡融資砸錢的做法，這個想法一拍即合，經過一年的多方面嘗試。紅火網的業務模式也逐步明確：讓網上的中小賣家“叫賣”，而自己仍做最擅長的事——做服務中小賣家的后臺運營提供商，時髦點的話叫一站式供應鏈管理服務。具體地說，公司從十余個東莞二三線品牌的嬰童用品一級經銷商采購產品，再將產品數據打包給到各個賣家，后者負責在淘寶等平臺上為產品“吆喝”，而從拿貨、發貨到售后服務的一整套流程都在劉昌敏的平臺上進行。

“電子商務本質是商務，所以我們是外行人做電子商務。”這讓劉昌敏一開始就覺得，找到“殺手級品類”是這門生意的關鍵一環，最后他圈定了嬰童用品。“這一市場品牌集中度低，意味著這些制造過剩的產品會更有機會；另外，嬰童用品時尚敏感性弱，可以化解庫存的風險。”

為了進一步壓低進貨的價格，劉昌敏試圖直接從品牌制造商那邊拿貨，但是傳統制造商一年數次訂貨每一次都需要大批量進貨，剛起步的劉昌敏負擔不起，而且產品積壓風險更大。與一級經銷商拿貨則化解了這些顧慮：可以少批量多批次拿貨，又可以增加商品管理的靈活性。