5月22日京東赴美上市，市值246億美元，募集資金17.8億美元，著實為國內電商打了一注雞血。6月恰逢京東店慶，京東紅包猶如頭皮屑飄飄灑灑充斥了微信的朋友圈。總之，國內外對于京東的發展都是一片叫好。

　　預測同時上市以來40%的漲幅也令公司內部歡呼聲一片。優點，大家已經說的較為通透，奶茶哥的領導力、公司物流的戰略、虛擬運營商和互聯網金融業務的前瞻，無一不是利好消息。

　　BUT，門哥總是一個對贊美吝嗇的人，通過進一步分析京東的IPO申請和財報信息，門哥發現一些有趣的事實，特列于此以博各位看官一笑。

　　從上下游供應鏈環節來分析，京東未來可能存在的發展瓶頸或問題有：

　　(一)退貨24億，采買效率代加強

　　在IPO申請材料中，京東提到了總交易額和凈交易額(扣除退款后的交易額)。其中最近退貨金額為24億美元，占凈交易額的22%。由于第三方業務的退貨情況很難追蹤，我們可以認為所有退貨都來自自營業務。這一比例可謂相當高，尤其對消費電子類產品而言。而且，若加上第三方賣家退貨情況(京東自營業務目前占比71%，第三方賣家的退貨比例一般會比京東自營業務更高)，這一數字或許更為“可觀”。

　　22%的退貨率著實不容樂觀，其中有何蹊蹺嗎?門哥認為，這其中涉及的根本問題應該是采購不力(我們先默認京東的假貨不像某寶那么多)。京東商城的家電進貨渠道主要分兩種，一種是從各家電品牌經銷商、代理商處拿貨，另一種是直接從廠家進貨。由于消費電子類產品的單價較高，消費者對于京東的采貨渠道極為關心。下面的截圖直接取自京東商城的網頁，從中可以看出，京東商城對消費者關于采貨渠道的問題采取了回避的態度。與國內外廠商建立合作關系畢竟不是一蹴而就的事情，京東提及的“全球直接采購”有巨大的潛在風險。總之，相比于蘇寧易購等傳統零售業巨頭，京東商城的供貨和采購平臺尚缺乏強大的供應鏈系統支持作為線下的支持。

　　(二)品類擴張難，重走當當網路?

　　從2010年開始，京東就宣稱自己要“實現從3C網絡零售商向綜合型網絡零售商轉型”。在言語間，奶茶哥也樂于將京東描述成一個正在構建低利潤平臺的、產品種類豐富多樣的“萬貨零售店”。但三年多過去了，它至今還是沒能實現這一目標：京東營收的85 %依舊來自消費電子產品。對于那些最近這兩年才進入的品類，比如大家電、日用百貨和圖書等，京東面對供應商一直沒有太多優勢和話語權，不但價格優勢缺乏，更有缺貨問題(日用百貨品類尤甚)。這不禁讓門哥想起了當當網。2010年年底赴美上市的當當網在IPO時僅售出書籍，并承諾未來將向各個領域進發，向中國消費者出售各類商品。如今，我們能看到的只有骨感的現實。

　　更要命的一個問題是，消費電子類業務起家的京東，擁有的“忠粉”大部分都是男性(問一句：提著京東皺皺的塑料面袋在大街上的，可有幾個是女孩兒么?)。賣電腦和賣女性內衣可是完全不一樣的思路。京東關于消費電子類產品的售賣經驗要移植轉嫁到服裝、洗護化妝、家居裝修等領域，可不是一朝一夕能搞定的。當然奶茶哥或許會說，我不賣內衣啊，我讓POP找第三方賣家來賣。可以嗎?可以!但怎么尋找、挑選賣家呢?且不說京東業務經驗缺乏這一問題，即便是對于非消費電子類的眾多品牌而言，京東是不是一個有足夠吸引力的渠道呢?有待商榷，畢竟出貨量才能代表話語權。

　　(三)商品假不假：少年京東之煩惱

　　聚美優品上市了，眾多二級市場人士吐槽說沒想到假貨商城也可以橫行，畢竟在高度競爭的化妝品行業還享受高毛利是不合理的事情。

　　同樣的問題，雖然小些，但京東同樣需要面對，翻翻歷史，2011年的“新購宏基電腦含色情視頻”案，2012年CCTV網絡電視臺曝光的“思親膚”，京東十周年慶的“科顏氏”、翻新手機、翻新iPod，以及之后涉嫌售賣假冒偽劣產品被廣東省消委會斥責……最有趣的是，對京東發炮最猛的便是聚美優品高級副總裁劉惠璞。

　　與這些赤果果的事實，單單是京東從員工到老板、口徑一致的“拒不承認”，是無法回避的。例如，2012年某消費者買到一款5年前生產的80G的“3TB硬盤”，在得到京東“要證明該商品有問題，必需出具檢測報”的回復后，還真的聯系廠商進行了鑒定，之后京東依舊表示“只退貨，不道歉”。這位消費者特有種，就將京東告上了法庭。法庭上京東雖主動要求調解，但仍然只同意賠付雙倍購物款，拒絕給出書面道歉文件，并在二次開庭時提出“硬盤非京東所售”的質疑。

　　門哥覺著售假不是什么“其罪當誅”的問題，也不想過于苛責。倒不是因為國內電商“家家售假”，而是電商在發展初期沒有話語權，同時在挑選供應商、第三方賣家的過程中，勢必存在假貨滲透的漏洞(但如果連認錯的態度和勇氣都沒有，就確實)。

　　京東在POP平臺不斷發展的過程中，勢必會面臨越來越多的“售假”挑戰，如何在快速擴張的同時完善自營供采體系，構建第三方賣家的審查監管系統。

　　(四)物流受挑戰

　　早在2009年，京東即投資2000萬元建立自有快遞公司，之后更是在上海建造了一個超過20萬平方米(相當于8個鳥巢)的“亞洲一號”。自建倉儲物流一直都是京東引以為豪的一步棋，也確實給消費者帶來了流暢的物流體驗。但未來會如何呢?在此門哥提出兩點疑慮。

　　首先，京東物流體系的人工成本占70%。奶茶哥在談到這個問題時還頗為自得：“我們今年又給快遞員漲了工資，我們希望我們的快遞員收入比市場高30%。同時我們還提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服”。在此我們不討論京東快遞員的工資問題，我們追問一句：除了工資，還有什么原因導致人工成本偏高?極有可能是京東物流體系尚未很好地智能化!目前京東最大的投入是在物流和研發上，“公司每年花費中約有70%~80%在這個方面”,這也從側面反映了京東在其物流體系效率上的擔憂。

　　其次，想做綜合電商的京東，勢必要開始擴展SKU(庫存量單位)。若是剛起步的電子商務企業，消費類電子產品的標準化SKU較容易實現。若開始涉及服裝領域，3種尺寸5種顏色則意味著15個新的SKU。若再涵蓋其他商品種類，則SKU數目還需倍增。京東一向處理的是標準的消費電子類業務，在轉型做綜合品類時一定會遭遇挫折，短期內盈利能力也必定受到打擊。

　　(五)組織膨脹快，企業價值觀缺失

　　劉強東曾在年初的企業家俱樂部研討會上自我反思：“企業規模大了最大的風險，我覺得來自創始人。京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時到位，或者說戰略錯誤都可能導致企業的失敗，我認為這是最大的風險。”

　　譬如一名的記者的采訪體驗也驗證了這一點——京東在企業文化及價值觀方面，空檔挺大。在我們專訪一位高管說到“價值觀”時，他對此都一知半解;于是他轉而問助理，助理也同樣沒能給出答案。這與阿里巴巴對價值觀奉若天條般的尊崇，以及數萬員工幾乎都能倒背如流的狀況，形成鮮明對比。

　　最終是思維的勝利

　　其實這一切的背后都有一套商業邏輯體系在支撐，最簡單的便是生態體系底層思維的碰撞。如果以競爭者為例，有人評價稱：“阿里巴巴則一直以開放為邏輯構建生態，而京東商城以控制為邏輯控制生態。二者誰將勝出?這不僅是兩家商業公司之間的對決，也是兩種商業思維的碰撞。”

　　東哥，是一個相信個人權威勝于集體決策的哥，能否走好上市后的下半場，不用太久，明年的618的股價就會是最終的答案。