做生意一定有一些先機(jī)先見，思想一定要超前，十年以后供應(yīng)鏈管理是什么樣子？

　　我接著講，剛才我們說的業(yè)務(wù)方向產(chǎn)生的原因，這些都是比較細(xì)節(jié)的問題。現(xiàn)場(chǎng)管理不善，業(yè)務(wù)流程混亂，有些項(xiàng)目的其出發(fā)點(diǎn)比較復(fù)雜，我們也非常理解現(xiàn)場(chǎng)的工作人員。20萬焦煤怎么查，沒有辦法。港口卸載的鐵礦砂有多少，出來港務(wù)局出的那個(gè)單子意外沒有人能再把他量一遍，卸貨人員和客戶勾結(jié)，這些都是小的原因，從這些小的原因中我們發(fā)現(xiàn)，從這些小的原因來講，我們?cè)诠?yīng)鏈金融服務(wù)中，更多的是依靠硬控制，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管，環(huán)節(jié)監(jiān)管，而不能提供全面控制。或者不能提供軟控制。

　　如果講到供應(yīng)鏈金融，就要從銀行的角度講這些問題。什么是軟控制，什么事最省事的辦法。行業(yè)中展現(xiàn)出來的具有趨勢(shì)性的東西是什么，而且分散的信息無法的傳遞和共享。

　　我舉一個(gè)例子，我們上午在規(guī)劃一個(gè)零配件物流的一個(gè)投資的項(xiàng)目，供應(yīng)商比方說是A工廠，那生產(chǎn)的零配件要賣給廣州本田的，廣州本田把產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣給4S店，然后賣給顧客，這些分散的信息，是沒有辦法把他集中起來的。需要對(duì)這些進(jìn)行買單的人，一個(gè)是銀行，一個(gè)是客戶。他們需要一個(gè)什么樣的供應(yīng)鏈管理模式呢，這是一個(gè)主流的制造型供應(yīng)鏈模型圖，我們?nèi)狈σ粋€(gè)供應(yīng)鏈的服務(wù)平臺(tái)，把這些資源全部整合起來，現(xiàn)在還沒有。

　　我們把這些資源都整合起來以后我們能做什么，我們認(rèn)為供應(yīng)鏈銀行的本質(zhì)是供應(yīng)鏈的軟件銀行。這個(gè)比較抽象，舉個(gè)例子，深發(fā)展與開灤物流進(jìn)行合作，我相信的是開灤物流不是相信的客戶。但是開灤物流為這個(gè)監(jiān)管業(yè)務(wù)派出了人員，實(shí)際上開灤物流沒有提供直接的物流服務(wù)。這個(gè)費(fèi)用是成本，而不是我們經(jīng)濟(jì)學(xué)上說的把這個(gè)不必要的成本打掉，我為了融資去支付了這個(gè)成本，這個(gè)成本入賬的話應(yīng)該進(jìn)入融資成本。

　　如果我是深發(fā)展，這個(gè)貨是唐鋼的鐵礦砂，買的是必和必拓的，生產(chǎn)出的鋼鐵賣給了另一家企業(yè)。如果我的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都接入了信息，我還有必要去看著嗎，還有必要硬控制嗎，我提一個(gè)在貿(mào)易中的一個(gè)專業(yè)的術(shù)語，就是貿(mào)易的真實(shí)性，我就已經(jīng)驗(yàn)證了貿(mào)易的真實(shí)性，如果這樣做，第一個(gè)好處就是降低了客戶的成本，監(jiān)管不需要了。第二個(gè)好處就是銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴目刂坪蛙浛刂疲瑒偛盼覀冋f了，降低成本，軟控制和全面控制。

　　未來的銀行做供應(yīng)鏈，一定有供應(yīng)鏈軟件。要么接入，要么去與那些強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈企業(yè)去合作，只有這兩條路要走，這是他必須的。站在銀行的角度來講，銀行對(duì)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的需求要比管理錢的需求還要強(qiáng)烈。如果供應(yīng)鏈企業(yè)或者銀行能夠?qū)崿F(xiàn)這種軟件銀行或者是供應(yīng)鏈的軟件銀行，他會(huì)創(chuàng)造很多的社會(huì)價(jià)值。他直接就會(huì)根據(jù)整條供應(yīng)鏈的情況來安排物流資源調(diào)配車輛。供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)比企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還厲害。

　　那供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)如何去實(shí)現(xiàn)呢，如果沒有這些信息是不能做具體的判斷的。這些東西你現(xiàn)在看覺得太不可想象了，但是我認(rèn)為這是一種潛在的趨勢(shì)。現(xiàn)在的電子商務(wù)要成為主要的消費(fèi)方式，會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)意型訂單，怎么想，當(dāng)貸款超過一百兆，而且中國(guó)很快進(jìn)入一百兆的時(shí)代，大概需要五年的實(shí)踐一百兆的帶寬我們可以用他做什么，以世界工廠中國(guó)為例，我們有多少閑置的產(chǎn)能和設(shè)備，百分之二十都不止，互聯(lián)網(wǎng)是為那些有創(chuàng)作的人準(zhǔn)備的，就像蘋果現(xiàn)在做的那樣只管生產(chǎn)和創(chuàng)意。

　　為什么我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品總是不能滿足顧客的需求，為什么不去讓顧客自己去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，多批次小批量的訂單就會(huì)出現(xiàn)。前段時(shí)間和凡客誠(chéng)品談到他們的供應(yīng)鏈，凡客最頭痛的事情是總是生產(chǎn)的東西賣不掉，總會(huì)有百分之八是賣不掉的，這百分之八在庫(kù)存里面占二十個(gè)億，如果降低三個(gè)百分點(diǎn)，那非常的重要，這個(gè)問題京東和淘寶同樣的存在。

　　其實(shí)我們有很多的辦法去解決這個(gè)問題，他的訂單的發(fā)放方式，他的生產(chǎn)組織方式，包括他的庫(kù)存管理方式都會(huì)做到優(yōu)化。我們說蘋果，他是一個(gè)好的創(chuàng)新性企業(yè)也是一個(gè)非常好的外包管理和生產(chǎn)管理的企業(yè)。供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)有可能深入到工廠級(jí)和工藝級(jí)，工廠級(jí)就是我做一些入場(chǎng)物流，配送到生產(chǎn)線，直到成品下線，這個(gè)實(shí)際已經(jīng)看到了，這個(gè)好多企業(yè)在做，在ABB看他那個(gè)企業(yè)中外運(yùn)在那一直到車間庫(kù)存的管理都是外包的。會(huì)不會(huì)做到工藝級(jí)，到生產(chǎn)工藝級(jí)的外包，從原鋼軋成鐵板的過程中，對(duì)某一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，這個(gè)完全有可能的，而且是發(fā)展趨勢(shì)，以為企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)是讓自己做更關(guān)注的事情，把自己不專注的技術(shù)外包給別人來做。這也是未來的一種趨勢(shì)，我們供應(yīng)鏈企業(yè)的未來，要學(xué)會(huì)適用電子商務(wù)的發(fā)展，你適用不了電子商務(wù)你就會(huì)被淘汰。

　　電子商務(wù)不要只理解為去網(wǎng)上買東西，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)自辦電子商務(wù)不需要貿(mào)易商和分銷商去代理。比如說海量訂單的接入，每天上千批的訂單，都會(huì)遇到很多問題。如何更細(xì)致的為顧客的服務(wù)是未來的發(fā)展趨勢(shì)。

　　采集和傳遞準(zhǔn)確的信息是控制風(fēng)險(xiǎn)的核心保證。那么為銀行提供全面準(zhǔn)確的信息是提高競(jìng)爭(zhēng)力的必備條件，這是結(jié)合物流金融的供應(yīng)鏈企業(yè)所做的事情。還有就是供應(yīng)鏈信息管理方面的東西，我們?cè)趺慈タ催@個(gè)問題？

　　我們站在客戶的角度來講，或者說站在銀行的角度來講。我們總是希望兩個(gè)中心的協(xié)作來達(dá)到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的把握和控制，我來做一個(gè)解釋，這個(gè)地方有點(diǎn)抽象，好多咨詢公司給一些集團(tuán)性企業(yè)提供咨詢意見，戰(zhàn)略管控，財(cái)務(wù)管控，人事管控，業(yè)務(wù)管控，經(jīng)營(yíng)管控，但是我們的企業(yè)往往面臨的一些問題，還是不知道這些到底怎么做。戰(zhàn)略管控其實(shí)就是畫一張圖很簡(jiǎn)單，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后拆分戰(zhàn)略目標(biāo)，然后去實(shí)行，然后去評(píng)估，然后做調(diào)整，這就是戰(zhàn)略管控的模型，但是企業(yè)還是無從下手，沒有工具呀，怎么去做這件事。

　　我后面會(huì)舉一個(gè)更讓你們興奮的一個(gè)例子，我沒辦法去做。所有的這一切對(duì)銀行來講，我要控制你的風(fēng)險(xiǎn)，我只需控制你資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，其他的我都可以不管。也就是說我們建立兩個(gè)池，一個(gè)池叫做他的資產(chǎn)池，還有一個(gè)叫做供應(yīng)鏈監(jiān)控池。資產(chǎn)池，房產(chǎn)，生產(chǎn)設(shè)備，機(jī)器，開出的發(fā)票等等，所謂資產(chǎn)的東西全在這監(jiān)控。這個(gè)可以通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)可以獲得的，供應(yīng)鏈監(jiān)控中心是什么，把你與供應(yīng)鏈有關(guān)的上游下游，貿(mào)易，物流，結(jié)算放在供應(yīng)鏈監(jiān)控里去，由此形成的一個(gè)東西，就叫貿(mào)易的真實(shí)性。

　　有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制理論，任何事情的風(fēng)險(xiǎn)，有孕期期，癥候期，爆發(fā)期。

　　我們資產(chǎn)監(jiān)控中心對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，供應(yīng)鏈監(jiān)控中心提供的信息對(duì)各方的癥候就行驗(yàn)證，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)客戶不是馬上就不還錢了，一般都是有個(gè)過程，發(fā)現(xiàn)自己的效益不好了，整個(gè)供應(yīng)鏈的信息匯總起來就能驗(yàn)證訂單的真實(shí)性。兩個(gè)中心的理論去控制客戶的風(fēng)險(xiǎn)。

　　物流企業(yè)不可能幫助客戶去建立資產(chǎn)監(jiān)控中心。但是物流企業(yè)完全可以幫助客戶建立供應(yīng)鏈的監(jiān)控中心，怎么去建立呢，第一種辦法就是成立一個(gè)聯(lián)盟，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，把數(shù)據(jù)都往池子里賽，然后數(shù)據(jù)后臺(tái)怎么去處理，由一個(gè)專業(yè)的公司來做，我們給所有的銀行提供一個(gè)供應(yīng)鏈的監(jiān)控信息，這個(gè)任重道遠(yuǎn)，這是一個(gè)解決方案，第二個(gè)解決方案，圍繞一個(gè)核心企業(yè)把供應(yīng)鏈方案解決，我們先不做大做遠(yuǎn)，先圍繞著某一個(gè)行業(yè)來做供應(yīng)鏈的服務(wù)。第三個(gè)還有一個(gè)最可怕的服務(wù)，其實(shí)銀行也在這么做，深發(fā)展就這么做，沒準(zhǔn)那一天自己開發(fā)一套供應(yīng)鏈軟件讓我的客戶都在這上面，他就是要看你的業(yè)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)不要你的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　其實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表下面是有冰山的，為了搭建這種供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其實(shí)供應(yīng)鏈很復(fù)雜。所有的企業(yè)都可以做一個(gè)供應(yīng)鏈軟件先用一用，沒問題，但是這里面有兩個(gè)問題，如何適用未來的變化？

　　第二個(gè)問題，你的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和其他人的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿荒芊e累在里面。前端實(shí)踐我們?cè)谧鲆粋€(gè)項(xiàng)目，他提出我的入庫(kù)方式有十多種，我客戶有來了就入庫(kù)的有檢驗(yàn)的，有拆卸有分拆的，我們有一套方法論，我們的產(chǎn)品基本上都能支持。

　　我們現(xiàn)在提一個(gè)問題，什么是供應(yīng)鏈，我們理解供應(yīng)鏈就是圍繞著貿(mào)易，生產(chǎn)物流，流通，一系列的組織企業(yè)，來形成的一個(gè)鏈條。如何衡量供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)的好壞呢，一個(gè)好的供應(yīng)鏈就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)一個(gè)好的集團(tuán)化企業(yè)吧，以日本為例子，他要求他的供應(yīng)商很緊密要在十公里范圍內(nèi)，或者說倉(cāng)庫(kù)是怎樣的布局。雖然說不是屬于同一個(gè)資產(chǎn)，是把供應(yīng)鏈看成一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)，我們?cè)谶@個(gè)層面需要面對(duì)各種的組織結(jié)構(gòu)，總公司和分公司這些事業(yè)部。一定要實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的平衡，財(cái)務(wù)管控為中心，

　　第三個(gè)包括里面的投資公司。要站在集團(tuán)的角度看整個(gè)供應(yīng)鏈。我剛才說過財(cái)務(wù)報(bào)表是有冰山的，財(cái)務(wù)報(bào)表總是前面的一個(gè)東西，第二個(gè)是財(cái)務(wù)報(bào)表總是看到的靜態(tài)的東西。我們現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的管理和管控到這個(gè)層面，就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，兩條線。我們創(chuàng)造了一個(gè)概念，三中心概念，成本中心，利潤(rùn)中心和結(jié)算中心。

　　以開灤為例子，每天都會(huì)產(chǎn)生成本，每天都會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，每天都會(huì)結(jié)算，最終產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)表就是收入，成本利潤(rùn)，現(xiàn)金，總資產(chǎn)，再往下細(xì)問就沒有了，那么我們這樣一個(gè)管理方式，我們通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)，來歸集所有的成本到成本中心。

　　舉一個(gè)例子吧，我講的都是方法論，那方法論是什么呢，首先第一個(gè)今天我招待客戶消費(fèi)了二百塊，這一個(gè)歸為消費(fèi)成本。明天呢，這批訂單執(zhí)行完了產(chǎn)生了利潤(rùn)，我都把它集中到利潤(rùn)中心，這是一個(gè)非常繁瑣復(fù)雜的一個(gè)工作。但是呢首先解決方法論，有了這三個(gè)中心后會(huì)讓所有的成本和利潤(rùn)內(nèi)部的結(jié)算問題，都有一個(gè)規(guī)則可循了。對(duì)每一筆的結(jié)算進(jìn)行歸集，由此形成管理會(huì)計(jì)。因?yàn)槲矣泻Ａ康牡讓訑?shù)據(jù)來歸集，有了基礎(chǔ)才能形成管理會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)做預(yù)測(cè)，決策對(duì)內(nèi)報(bào)告，是業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而不僅僅讓領(lǐng)導(dǎo)看到三張表。供應(yīng)鏈企業(yè)更應(yīng)該這樣做。剛才提了幾個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)，站在集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的角度看供應(yīng)鏈。第二個(gè)，我們?cè)趺磥硪载?cái)務(wù)為中心，財(cái)務(wù)一體化來研究供應(yīng)鏈。這是關(guān)于供應(yīng)鏈未來的一些想法。